Podcast mit Veit Blumschein & David Traens: Vom Unternehmertum, Autoritätsproblemen & ersten Gründungserfahrungen

Im Podcast „Von 0 auf 1“ interviewt David Traens, Geschäftsführer der Internet- und Content Agentur L’Agence regelmäßig Unternehmer, Influencer und Startupper zu ihrem Weg in das Unternehmertum und vor welche Herausforderungen diese gestellt werden. In dieser Podcast-Folge spricht David mit unserem Co-Founder und CEO Dr. Veit Blumschein, wie er zusammen mit Daniel Nolte Lanes & Planes zum Erfolg gebracht hat – über den Start des Unternehmens und den Weg bis zur führenden Marke in Europa.

“Azubi, CEO und Hausmeister” – Veit, der Mann für Alles. Der Weg eines Unternehmers ist lang, aber auf keinen Fall langweilig. Veit ist ein Stratege und Visionär, der mit einem guten Produkt und einem tollen Team im Hintergrund erfolgreich wurde. Doch er fungiert nicht nur als Gründer, sondern bringt sich auch gerne in das operative Geschäft mit ein – eben als Teil der Mannschaft. Flache Hierarchien und die Zusammenarbeit auf Augenhöhe sind sein Geheimnis.

“Ich bin das Produkt meiner Fehler. Ich möchte die auf gar keinen Fall missen. Sowohl privat als auch geschäftlich.”

Veit

So konnte sich Lanes & Planes auf dem Markt etablieren und zur Top-Travel- & Beleg-Management-Plattform avancieren und dieses Jahr sogar eine Finanzierungsrunde von Battery Ventures mit der sagenhaften Summe von 10 Millionen US-Dollar an Venture Capital abschließen.

Im Folgenden das Transkript der Folge:

David: (Musik) Salut und willkommen im Podcast von 0 auf 1. Hier hören Sie bei Gesprächen mit Unternehmern und Influencer mit. Wir unterhalten uns hautnah und ohne Schnitt über Erfolge und Misserfolge, Probleme und Lösungen und alles, was uns beschäftigt und ausmacht als Unternehmer oder als Influencer. Ich bin David Traens, Gründer und CEO von L’Agence, eine Internet- und Content-Agentur aus Süddeutschland. Ich bin heute in München und das erste Mal mit Veit von Lanes & Planes. Wie immer freue ich mich sehr auf das Gespräch. Dieses Mal freue ich mich besonders, weil es das erste Mal ist, dass wir ein Startup haben, das etwas weiter ist in seinen Gedanken. Hallo Veit.

Veit: David, hallo. Freut mich.

David: Freut mich auch. Wie geht es dir?

Veit: Sehr gut heute, an einem zwar nicht ganz so schönen Tag, aber freut mich, dass Du den Weg nach München heute geschafft hast.

David: Lief auch alles gut. Mit Maske, natürlich. Ja, nicht so schön das Wetter. Aber man muss sagen, bei den Büros glaube ich, dass es auch im tiefsten Februar, wenn es regnet, schön ist, weil ihr habt ja hier immer Licht.

Veit: Ganz genau.

David: Wir sitzen hier in München in der, wie heißt die Straße, Brücken-?

Veit: Birketweg. Das ist direkt an der Stammstrecke, zwei Stationen vom Hauptbahnhof entfernt in München.

David: Genau. Und im zehnten Stock. Das heißt, wir haben einen wunderbaren Blick über den Bahnhof, über München und so weiter und so weiter.

Veit: Ja und die Berge. Wenn heute schönes Wetter wäre, könnten wir direkt in die Alpen schauen.

David: Ja. Das hast du mir gleich am Anfang etwas traurig erzählt, dass wir heute leider die Berge nicht sehen können, ja. Bist du Skifahrer eigentlich, oder-?

Veit: Ich bin-. Genau, ich fahre Ski. Ich bin aus München. War lange Zeit wo anders, aber wie viele Münchner, zieht es uns wieder zurück, nah an die Berge.

David: Kannst Du dich für uns mal kurz selbst vorstellen?

Veit: Sehr gerne. Veit Blumschein mein Name. Ich werde nächstes Jahr 40. Daran muss ich mich noch gewöhnen, (David: Echt? Okay.) an diese Zahl. Aber es ist schon mal ganz gut, zu sagen „Ich werde“. Ich glaube es ist immer ganz gut auch ein bisschen was privat. Ich bin verheiratet. Habe einen einjährigen Sohn. Von der Ausbildung her bin ich Diplomkaufmann und Wirtschaftsinformatiker im Nebenfach. Habe vor Lanes & Planes schon drei Firmen gegründet. Habe in Aachen an der RWTH Aachen promoviert. Und habe in meiner letzten Firma, fromAtoB, auch meinen jetzigen oder langjährigen Companion, Daniel Nolte, mein CTO, kennengelernt.

David: Also CTO, also der Mann ist technisch versiert.

Veit: Absolut, ja.

David: Also CTO, Chief Technical Officer, mit meinem französischen Akzent. Meine Studenten lachen sich immer kaputt, wenn ich Englisch rede. Naja, auch wenn ich Deutsch rede, aber das ist eine andere Geschichte. Warum bist Du Unternehmer? Also die Frage ist so früh irgendwie neu. Warum bist Du Unternehmer?

Veit: Ich hatte ja die Möglichkeit, mich so ein bisschen darauf-, auf diese Frage vorzubereiten. Und ich glaube es ist auch immer ganz gut, so diese Frage nochmal selbstreflektiert zu sehen, weil sonst kommt immer schnell so „Ja, man will Dinge schaffen und aufbauen.“. Ja, das gehört dazu. Aber ich lag tatsächlich gestern im Bett und habe mir so überlegt, „Was wirst du jetzt David auf diese Frage antworten?“. Und meine ehrliche Antwort ist:

Ich glaube, ich habe ein Autoritätsproblem.

Veit

David: Ah, willkommen. Viele Unternehmer, glaube ich, haben das. Okay.

Veit: Das ist glaube ich, ja, das liegt uns so ein bisschen im Blut. Ich glaube wir haben kein Problem mit-. Das ist auch ein bisschen, finde ich, immer die Unterscheidung zwischen Respekt und Autorität. Ich glaube wir- wir, oder ich. Ich kann jetzt nicht für andere sprechen. Ich habe ein Problem mit struktureller oder hierarchischer Autorität. Also nur, weil jemand Dinge 20 Jahre lang gemacht hat und deswegen in einer Karrierestufe weiter ist, heißt das für mich kein Automatismus für Autorität. Und die eigentlich-, einige der wenigen Möglichkeiten, damit umzugehen, ist Künstler werden. Da fehlt mir leider die kreative Ader. So sportlich bin ich auch nicht, dass ich da unabhängig sein kann. Ja und da blieb eigentlich nur noch Unternehmer übrig. 

David: Ist das Wort Autoritätsproblem ein Wort von dir, oder wurde es dir geflüstert als Du jünger warst?

Veit: Nein, ich glaube, ich glaube nicht. Ich glaube auch nicht, dass ich jetzt autoritär erzogen wurde, auch wenn meine Eltern jetzt natürlich 68er sind.

David: (Lachen) Oh ja, Daniel Cohn Bendit lässt grüßen, 68.

Veit: Aber mein Vater ist selbstständiger Unternehmensberater. Ich glaube das ist jetzt nichts, wo ich jetzt auch-. Ich wurde auch nicht antiautoritär erzogen. Das würde ich jetzt nicht sagen. Das ist eher was, was sich, glaube ich, entwickelt hat. 

David: Ja. Das ist so. Ich frage mich manchmal, ob diese-. Also ich habe auch-. Ich habe Problem mit Autorität. Außer die meiner Kunden. Da habe ich kein Problem mit. Und ich frage mich, ob es nicht einfach ein Zeichen dafür, dass man die Kontrolle über seinen Weg haben will und dass man selbst die Linien zeichnet, die man folgen will. Und das wird dann von anderen, die dich dann führen wollen, wahrscheinlich als Autoritätsproblem, weil Du machst einfach nicht was die sagen. Aber ich war schon in größeren Firmen. Nicht lange, weil ich sehr bald, sehr schnell bemerkt haben „Oh, das ist nichts für mich.“, ja. Und das klappt-. Das landet manchmal unter Autoritätsproblemen.

Veit: Ich sehe das auch nicht als Negatives, ganz im Gegenteil. Ich würde auch sogar soweit sagen, dass-. Man sagt ja immer, Respekt muss man sich verdienen. Das sehe ich nicht. Ich glaube jeder hat das Recht auf Respekt. Aber Autorität muss man sich, finde ich, verdienen.

David: Ja, das muss man sich verdienen. Ich glaube Respekt ist etwas, das man gibt und nicht verlangt.

Veit: Exakt.

David: Ja. Warst Du gut in der Schule?

Veit: Es hat lange gedauert, bis ich meinen Weg gefunden habe. Ich war tatsächlich nicht ein besonders guter, ich würde fast sagen ein mittelmäßiger Schüler. Und habe auch, ich sage mal so, erst so auf den letzten Metern bis zum Abitur mich gefunden und auch meinen-, meine Stärke, sagen wir mal in Zahlen gefunden.

David: In Form von Mathe, Physik?

Veit: Mathe, Physik, da war ich stark. Meine Liebe zur Sprache, oder zur deutschen Sprache kam tatsächlich erst später. Ich habe mich sehr lange mit Deutsch, Französisch gequält. 

David: Warst Du gut, oder?

Veit: Oh, nein, nein, nein, nein. Gar nicht.

David: (Lachen) Wer ist das schon?

Veit: Ja, wer ist das schon.

David: Sogar die Franzosen sind schlecht. Also was wollen wir von den Ausländern erwarten, ja. Okay. Also und dann, während der Studium bist Du dann in dieses System aufgegangen?

Veit: Genau, ich habe dann, im Studium eben dann, was man eben so frühzeitig macht. Also wir haben dann während des Studiums eben die ersten Partys organisiert, professionell. Dann hatte ich die Möglichkeit am Ende des Studiums eben mich direkt eben auch an eine Ausgründung mit zu beteiligen. Die haben Medizintechnik nach China vertrieben und aufgebaut. Sehr spannend. Habe dann dort auch, naja, aus-gecasht muss man immer sagen, im kleinen Rahmen. Aber sagen wir mal für einen Mitte-End-Zwanziger doch wahrnehmbar. Und bin dann kurzzeitig der Hybris verfallen, jetzt die unternehmerische Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben und-. 

David: (Lachen) Wer nicht?

Veit: Wer nicht, genau. Gehört auch dazu. Und habe dann im Rahmen der Gründung meines zweiten Unternehmens, da haben wir sogenannte Einweg-DVDs einlizenziert. Anwendung war der aktuellste Blockbuster, den man 24 Stunden schauen konnte. Und wie bei Mission Impossible die DVD sich selbst zerstört hat. Das war alles lange vor Netflix und Video-.

David: Hat das funktioniert, technisch?

Veit: Technisch hat das funktioniert, nur war es tatsächlich so, welch Wunder, wollte drei Endzwanzigern in Hollywood keiner Rechte für Blockbuster geben.

David: Na klar. „Hi, ich bin der Veit. Ich habe da eine tolle Idee.“. (Lachen)

Veit: Genau, richtig. Und-. Aber da habe ich, wie gesagt, nochmal viel gelernt, viel Lehrgeld und eben auch meine-, da eben nochmal meine Leidenschaft entdeckt, dass wohl Unternehmertum das richtige für mich ist. Und habe dann, um jetzt vielleicht auch nochmal den Brückenschlag dann zu finden, eben auch die Möglichkeit gehabt, eben in Aachen, die gerade einen Gründerlehrstuhl neu aufgebaut haben, eben dort zu promovieren. Aber eben nicht diese klassische Promotion, wo man dann irgendwie drei Jahre lang Lehre machen muss, sondern der Professor Brettel, mein Doktorvater, hat quasi, ich will jetzt nicht sagen Potential, aber er hat zumindest erkannt, dass in diesem neu aufgebauten Gründerzentrum jemanden zu haben, an Doktoranten, der auch mal tatsächlich selber gegründet hat, (David: Der auch operativ war.) operativ war, durchaus ein Mehrwert darstellen kann. (Lachen)

David: Ja.

Veit: Und da bin ich ihm heute sehr dankbar, wie gesagt, weil rein von den Noten her hätte ich es wahrscheinlich nicht geschafft, dahin zukommen.

David: Und erinnerst Du dich daran, wie Du dein erstes Geld verdient hast? Also auch als Kind, oder-.

Veit: Ja, ja. Also mein erstes Geld ist wirklich sehr, sehr amerikanisch, mit Zeitungen austragen.

David: Yes.

Veit: Das gehört einfach, glaube ich, dazu.

David: Welche Zeitung?

Veit: Das war tatsächlich so ein Anzeigenblatt in einem Vorort von München, wo ich aufgewachsen bin. Und habe-. Und dann mein, sagen wir mal erster richtiger Ferienjob war dann in einer Müllverbrennungsanlage. Jaja, das war auch sehr, sehr spannend.

David: Ich sehe schon, der Titel von dieser Folge „Vom Müllmann bis zum Startup.“. (Lachen)

Veit: Genau, richtig. (Lachen)

David: Und Du hast da-. Was hast Du da gemacht? Da kamen die Sachen rein und-?

Veit: Genau. Ich habe dort in der Werkstatt mitgeholfen und habe dort ganz unterschiedliche Sachen gemacht. Viel halt Instandhaltungstätigkeiten. Und dann, was ich auch nicht wusste, in der Regel brennt es einmal im Monat in einer Müllverbrennungsanlage. Als ich dort war, hat es zwei Mal gebrannt.

David: Also es brennt-? Also es nicht absichtlich?

Veit: Nein. Es ist dann-. Dann kommt die Feuer an und hält mit riesigen Wasserschläuchen in diese Mülltanks. Eine riesige Sauerei. Und ja, das muss dann-.

David: Hat es Spaß gemacht irgendwie?

Veit: Ich durfte zuschauen. Und dann gab es für die Feuer, gab es dann immer Weißwürste und Leberkäse. Das war gut.

David: Also war das in Bayern.

Veit: Das war in Bayern, genau. Und dann, ja und dann hatte halt der Azubi oder Praktikant, musste dann nachher wieder saubermachen und die-. (David: Du, okay.) Genau. 

David: Und Du warst das.

Veit: Genau, das war ich. Genau.

David: Also in der Müllanlage saubermachen. Das ist eine interessante Vorstellung.

Veit: Oh ja, oh ja.

David: Ja, also Du hattest-. Hattest Du einige Jobs als Du Student warst, oder-?

Veit: Ja, ich hatte einige Jobs. Ich hatte tatsächlich-. Ich habe in Bamberg studiert, was ungefähr, ja, zwei Stunden von München entfernt ist. Hatte in München einen Job als Barkeeper in München in einer Disco, wo ich mit Trinkgeld auch so viel verdient habe, dass es sich rentiert hat, einmal in der Woche an einem Samstag mit dem Auto oder mit dem Zug extra nach München zu fahren zum Arbeiten und dann am Sonntag wieder zurück. Das war auch eine spannende Zeit, vor allem gerade-. Da lernt man nochmal zwischenmenschlich dazu.

David: In einer Disco?

Veit: In einer Disco, hinter der Theke. 

David: Da siehst Du wahrscheinlich alles Mögliche. Also ich meine, hast Du ein paar Erinnerungen, die richtig krass sind?

Veit: Es ist schon-. Also was ich immer faszinierend fand war das Vor- und das Nachbereiten mit einem sehr intensiven Hauptteil, sowas. Das hört sich jetzt sehr theoretisch an, aber man kommt dort an um neun. So eine Disco, muss man sich vorstellen, damals durfte noch geraucht werden. Es riecht ganz furchtbar. Also was man eigentlich sonst gar nicht, gar nicht riecht. Und dann bereit man vor. Dann ist es lange, lange ruhig. Man zählt Geld. Man misst-.

David: Mise en Place, sagt man.

Veit: Genau, Mise en Place, genau. So und dann geht es los. Und dann ist innerhalb von einer halben Stunde, fährt das hoch und man muss wirklich, (Schnippst mit den Fingern) mit einem Fingerschnipp musst du da sein. Du bist in einem Fokus. Du bist voll drinnen. Du hast, wenn du Kollegen hast, eingespieltes Team, Abläufe. Und dann fährst du, so schnell wie das hochfährt, fährt das dann aber auch so um halb drei, drei (David: Wieder runter.) wieder total runter. Und was ich, was ich-. Und dann hast du halt teilweise noch drei Stunden, bis du durchhalten musst. Dann die Theke sauber machen, Abrechnung. Und ich glaube, ich glaube diesen intensiven Part, da gab es bessere Leute, die vielleicht mehr Umsatz, besser mit den Gästen konnten. Aber dieses Durch-. Ich habe viel Durchhaltevermögen da gelernt, eben bis zum Schluss es eben auch durchzuziehen.

David: Was danach als Unternehmer wahrscheinlich ein Vorteil ist.

Veit: Was absolut ein Vorteil ist. Und trotz vier Jägermeister, die man- und sonstige Shots, die man mit den Gästen mal trinken musste, durfte, wie auch immer, noch in der Lage zu sein (David: Kopf klar.), seine Abrechnungen, genau, seinen Kopf klar, Kopfrechnen auch ganz, ganz wichtig dort. 

David: Also einige Jobs hattest Du.

Veit: Ja.

David: Wie sieht es-. Also ich habe es gesehen, deswegen ist diese Frage wirklich nur, damit Du es beantworten kannst. Wie sieht denn dein Schreibtisch aus? (Lachen)

Veit: Ich habe tatsächlich zwei Schreibtische im neuen, ähm, im neuen Büro. Der ist tatsächlich-. Der ist sehr clean. Da steht nur ein Kalender vor meiner Frau und meinem Sohn darauf. Und ich-. Wieso habe ich zwei Schreibtische?

David: Ja.

Veit: Ich bin immer, oder ich versuche für eine bestimmte Zeit sehr intensiv in einer Abteilung zu sein. So. Deswegen habe ich einen Haupt-Schreibtisch. Das ist jetzt auch kein Einzelbüro, oder sonst was. Sondern der steht neben Daniels Schreibtisch. Ich glaube ich war da, seitdem wir in dem neuen Büro sind, nicht noch ein einziges Mal. Ich bin gerade bei dem Sales Team. Sitze dort eben auch mit in der Mannschaft. Helfe jeden Tag quasi dort auch operativ mit.

Ich möchte Ansprechpartner sein für die alltäglichen Sachen.

Veit

Veit: Deswegen, wie gesagt, zwei Schreibtische. Mein Schreibtisch wird wahrscheinlich irgendwann wieder wandern, zu Support, zu Implementation. Gerade ist er bei Sales

David: Also Du hast ein festes, (Veit: Exakt.) sagen wir mal deinen CEO-Schreibtisch. Nennen wir das so, oder?

Veit: Nennen wir das so. Da stapeln sich aber mehr Akten und Sachen. Ich bin da kaum. Aber ja, es gibt theoretisch einen festen Schreibtisch.

David: Hast Du im System zwei User?

Veit: Nein, die habe ich-.

David: Ein User?

Veit: Ein User, genau. Ich bleibe-. Und es geht natürlich auch nicht, wenn ich jetzt im, jetzt wie gerade bei Sales, gerade bei meinen Account-Executives, oder BDRs heißen die bei uns, Business Development Reps, sitze, muss ich trotzdem in der Lage sein, natürlich meine E-Mails zu beantworten und andere Sachen zu machen, die jetzt nicht nur Sales-spezifisch sind.

David: Okay. Also ich muss jetzt halt sagen, das ist-, das wäre eine Frage gewesen für später, ob Du ja noch operativ bist. Also Du bist noch operativ.

Veit: Ja.

David: Trotz dieses Investments, also zweistelliger Millionenbereich. Das heißt, Du bleibst operativ. Du kannst Sales, Du kannst noch Buchhaltung teilweise? Hast Du noch den Einblick?

Veit: Ja. Also meine Philosophie, und ich glaube da bin ich immer sehr gut damit gefahren, entweder ganz tief oder ganz weit weg.

David: Vom Operativen?

Veit: Vom Operativen. Und ich glaube nichts gibt es Schlimmeres, wenn, und das sage ich auch immer wieder meinem Board, meinen Investoren, wenn jemand so halb drinnen ist. Dann gefährliches Halbwissen ist-.

David: Schlechte Entscheidungen.

Veit: Schlechte Entscheidungen, auf, sagen wir mal auf unvollständigen Daten. Wie gehe ich damit um? Ich gehe damit um, dass ich eben natürlich mein Management habe, denen ich zu 100 Prozent auch vertraue. Regelmäßig sage ich „Ich weiß es nicht. Wisst ihr besser. Entscheidet ihr das.“. Ich aber sehr gerne mir in jeder Abteilung ein Thema raus suche, indem ich extrem operativ drin bin.

David: Also wo Du hier Mehrwert bringen kannst?

Veit: Mehrwert und die Abläufe auch verstehe. Das geht nicht mehr bei-. Wir haben sieben Abteilungen. Das geht nicht mehr, dass ich in jeder Abteilung etwas habe parallel. Sondern deswegen mache ich es jetzt sequentiell hintereinander. Jetzt ist gerade Sales mit dabei.

David: Klingt ein bisschen wie ein Azubi, ne?

Veit: Ja, das ist tatsächlich so. Azubi beschreibt das, beschreibt das sehr gut.

David: Azubi und CEO.

Veit: (Lachen) Ja. Das ist tatsächlich auch meine, lange meine Stellenbeschreibung. Azubi, CEO und Hausmeister, das ist so-. 

David: Mann für alles. Aber warum, warum-. Also Du könntest jetzt eigentlich dich nur um das Strategische kümmern, um die Kommunikation kümmern. Das könntest Du. Das ist auch das, was meistens Unternehmer, die am Wachsen sind, Spaß macht. Warum willst Du, weil es ist ja kein Muss, Du willst es.

Veit: Es ist eine bewusste Entscheidung, ja, ja.

David: Warum?

Veit: Das hängt sehr stark davon ab, wie ich meinen persönlichen Führungsstil-. So. Und es gibt sehr viele schlaue Bücher und es gibt mit Sicherheit auch sehr viele Ansätze, wo jemand Helikopter und nur noch KPI-getrieben. Damit fühle ich mich nicht wohl. Mein Führungsstil ist tatsächlich Führung durch beispielhaftes Vorangehen. Also-.

David: Und auch vor-. Ja, vorzeigen.

Veit: Genau, richtig. Und das beinhaltet nun mal, dass ich punktuell Dinge auch sehr, sehr operativ mache, weil von, sowohl von meinem Management als auch von allen Teammitgliedern niemals etwas erwarten würde, was ich nicht auch selbst bereit bin zu leisten.

David: Okay. Und auf Dauer? Denkst Du, das wird weiter möglich sein? Reicht der Wille, dass es klappt?

Veit: Ich glaube schon. Ich kenne viele erfolgreiche Unternehmen.

David: Ich glaube Bronson war sehr lange sehr operativ.

Veit: Ja. Es geht nicht in jeder Abteilung. Aber ich glaube die Kunst ist, dieses Punktuelle, rein und dann auch wieder rausgehen.

David: Dass Du ins Micro gehst manchmal, um das mal zu verstehen. 

Veit: Exakt, exakt.

David: Okay. Und dieser Führungsstil, ist das eigentlich-, bist Du da reingewachsen, oder hast Du dich damit auseinandergesetzt und gefragt „Was will ich für ein-.“. Ich wollte ein Franzosen-. Was willst Du für ein Führer sein, wollte ich sagen. Aber das darf man nicht. (Lachen)

Veit: Das darf man in Deutschland nicht sagen, ja. (Lachen)

David: Entschuldigung. Was willst Du-. Hast Du dich gefragt, was willst Du für ein Manager sein? War das so ein Prozess?

Veit: Es war definitiv ein Prozess. Ich würde es allerdings so beschreiben, dass ich in einen Führungsstil hineingewachsen bin und dann irgendwann an einen Punkt gekommen bin, mal zu reflektieren „Bin ich mit dieser Art und Weise der Führung zufrieden?“.

David: Im Einklang?

Veit: Im Einklang. Daraufhin habe ich auch die ein oder anderen Dinge geändert. Ein Beispiel gebe ich dir mit. Wir sind eine Techie-Bude.

David: Ja, klar.

Veit: Wir sind Technik (David: Software.) getrieben, Software. 

David: Internet. Dazu kommen wir gleich, ja, aber-.

Veit: Und dazu gehört auch, ich glaube mit einer unserer größten Erfolgsfaktoren ist Product. Also ich habe eine große Leidenschaft für Produktentwicklung. Aber ich musste das abgeben. Also ich habe jetzt eine Kollegin, die auch wirklich keinen einfachen Job hat. Die unterstützt mich beim Product Management.

David: Bei deiner Leidenschaft.

Veit: Bei meiner Leidenschaft.

David: In der Du dich auch gut auskennst.

Veit: Exakt, exakt.

David: Wie heißt sie? Darf man sie nennen?

Veit: Ja, Jeani.

David: Jeani.

Veit: Jeani macht einen unglaublich guten Job. Ich möchte mich auch an der Stelle nochmal bei ihr bedanken und entschuldigen gleichzeitig, weil natürlich die Erwartungshaltung sehr, sehr groß ist. Aber da musste ich tatsächlich loslassen, weil ich in dieser Produkttiefe gar nicht mehr als CEO drin sein kann. Aber ich möchte es auch nicht verlieren. Ich glaube das ist einer unserer wichtigsten Erfolgsfaktoren heute auch noch.

David: Das heißt, Du gibst noch die Richtung? Du lässt das nicht in irgendwelche Richtungen gehen.

Veit: Genau, ja.

David: Okay. Ja, das Problem habe ich auch bei uns. Wir machen ja Webs für unsere Kunden. Und ich programmiere schlecht, aber ich programmiere. Und am Anfang war ich derjenige, der das gemacht hat. Und irgendwann mal hat man eine Maschine im Haus, die das ja viel besser macht, aber du willst trotzdem noch, ne? 

Veit: Ja, ja.

David: Und es macht Spaß. Also am meisten Spaß macht es auch, wenn irgendwas nicht klappt und dann fragt dich. Und eigentlich brauchst du da zehn Minuten. Aber warum auch immer, du verbringst da eine Stunde damit.

Veit: Klar.

David: Okay. Kannst Du mal jetzt uns erzählen, was ihr bei Lanes & Planes macht? Ich habe natürlich meine Hausaufgaben gemacht, aber es ist auch glaube ich nicht so-. Es ist etwas erklärungsbedürftig.

Veit: Ja, ja. Gerne, gerne. Also Lanes & Planes ist eine End-to-End Travel-Management-Lösung. Was kann man sich unter diesem Wort End-to-End vorstellen? Es ist eine ganzheitliche Lösung, die eben eine Geschäftsreiselösung ist, die nicht nur Suchen und Buchen erlaubt, sondern alles, was unmittelbar und mittelbar für die-, zu der Geschäftsreise dazugehört. Und da gehört eben auch Spesen und Auslagen mit dazu. Dazu gehören Genehmigungs- und Freigabeprozesse. Dazu gehören aber auch die Integration der Rechnungen und Belege bei der Buchhaltung und bis hin zum ERP-System, DATEV, SAP, et cetera.

David: Also Schnittstellen habt ihr auch.

Veit: Schnittstellen, genau.

David: Und alles super einfach, mit einer guten Oberfläche.

Veit: Exakt, exakt. Und das ist, sagen wir mal, wir sind eine Lösung und kein Tool. Lösung heißt in dem Fall eben dieser ganzheitliche Ansatz, übergreifend über verschiedene Probleme hinweg, die aber alle mit dem Thema Reise, Reisekostenabrechnung zu tun haben.

David: Das heißt, wenn ich eine, sagen wir mal, also ich nehme an, das ist interessant für mittlere bis große Unternehmen. Und mein Personal reist viel. Dann kann ich mit diesem SaaS, es ist eine Software.

Veit: Genau.

David: Also Service as a Software. Kann ich damit dann alles planen. Flüge buchen. 

Veit: Exakt.

David: Hotel buchen.

Veit: Exakt.

David: In mein System.

Veit: Exakt.

David: Und dann kann mein Chef das dann genehmigen oder nicht.

Veit: Genau, genau.

David: Und dann kommen auch die ganzen Abrechnungen und so weiter da rein.

Veit: Exakt. Alles in der Buchhaltung. Genau. Also unsere Kunden sind Unternehmen, wie jetzt, wenn wir jetzt hier drei Straßen weiter fahren-, schauen, Personio beispielsweise, oder Mittelstand wie Edding, wo die Unternehmen eben Mitarbeiter haben, die viel unterwegs sind. Und dann kann man es genau so machen: Die können bei uns suchen. Je nach Einstellung kann der Mitarbeiter direkt buchen. Es geht an-. Oder es geht an den Vorgesetzten zur Freigabe. Der Mitarbeiter hat dann, in unserer Lanes & Planes App, sein Zugticket, das er direkt dem Schaffner zeigen kann, sein Flugticket-.

David: Direkt in Lanes & Planes?

Veit: In der Lanes & Planes App. Alles innerhalb des-.

David: Oh, das klingt nach einem …

Veit: Ja.

David: Also so-.

Veit: Ja, es ist ein, innerhalb eines-. Also wir wollen, dass der, dass der Reisende, oder alle, die die Lanes & Planes nutzen, nicht mehr das Ökosystem verlassen. Also das heißt, es bleibt in der App. Freigaben von-.

David: Was halt sehr bequem ist, ne? Weil ich habe keine Lust, jetzt irgendwo in der DB abzugehen. Klappt wahrscheinlich auch mit den Fluggesellschaften.

Veit: Exakt, genau. Du hast alles. Du kannst eben auch eine Bahn mit einem Flug zurück kombinieren, Hotel, sodass Du durchaus in der Lage bist-. Wir checken dich zum Beispiel auch ein. Du musst-. Wir pushen den Boardingpass direkt in die App.

David: Wahnsinn, ja.

Veit: Und Du musst nicht mehr, auch im Hotel, nicht mehr in Vorleistungen gehen. Dann stimmt die Rechnung im Hotel nicht. Alles, was diese ganz, ganz vielen kleinen, wie Nadelstiche sind, vom jemandem, der viel reist, das nehmen wir weg. Und wir-. Es ist ja oftmals dann so, dass diese, sagen wir mal diese Pain-Points, Nadelstiche, ja dann auch oftmals in der Verwaltung liegen. Freigabeprozesse, nachgelagerte Genehmigungen. Also man kann mit unserer App dann eben auch, wenn ich beispielsweise unterwegs bin, ein Foto von dem Taxibeleg machen, den direkt (David: Und da rein machen.) hochladen. Genau. Man kann auch reiseunabhängig-. Also wir haben jetzt gerade in Corona-Zeiten, ganz viele unserer Unternehmen haben jetzt beispielsweise Druckerpapier abgerechnet für Homeoffice, oder Headsets. Also wir sind da auch-, also Spesen und Auslagen ist auch reiseunabhängig. Und dann etwas, was eben gerade größerer Unternehmen schätzen ist eine saubere Buchhaltungsoberfläche, wo man das bearbeitet. 

David: Genau. Ohne Probleme, dass man nicht ewig suchen soll. 

Veit: Exakt.

David: Und wo ist denn die Rechnung so und so?

Veit: Exakt. Ganz genau, genau.

David: Ich habe demletzt, ich war am-, bei Abiturma und Aaron hat mir erzählt, der hat das ganze selbst programmiert. Die haben ein Buchhaltungssystem, er hat mir nach der Aufnahme gezeigt, äh, nach den Aufnahmen gezeigt, das ist Wahnsinn. Er kann jeden Beleg sofort auch da rein suchen. Aber also bei eurem Level ist das natürlich also ein… Weil ich kann mir vorstellen, okay, Software, klar. Also Backend, Frontend, zwei Paar Schuhe. Aber dann das ganze Vertrieb. Weil ihr müsst ja nicht nur Kunden für das System akquirieren, sondern ihr müsst die Schnittstellen-. Also zum Beispiel, wie konntest Du ja die Bahn, musstest Du da überzeugen, oder hat die Bahn so gewisse Schnittstellen bereit für solche Apps?

Veit: Ja. Also da hilft mir und Daniel, sowie dem, dem, sagen wir mal, wir haben ja einige Team-Member auch von fromAtoB mitgenommen. Wieso wir so schnell sind liegt einfach daran, dass wir das bereits vorher 13 Jahre lang gemacht haben.

David: Ihr seid aus der Branche.

Veit: Wir sind aus der Branche. Wenn ich eine Schnittstelle zur Bahn brauche, dann nehme ich den Telefonhörer in die Hand-.

David: Und Du weißt wem-. 

Veit: Genau.

David: Ja, es gibt einen Franzosen, der früher Weltmeister in Rollerblade war. Und er hat eine Firma gegründet. Seine Idee war es, die Telefonnummer in eine-, in Cloud zu bekommen. Sodass du eine App installierst und es funktioniert. Du kannst eine App installieren. Ich schreibe danach in der Bezeichnung, wie das heißt. Und du kannst da drei, vier Telefonnummern haben und das funktioniert. Aber erstmal wusste er nicht, wem er anrufen soll. Wie heißt die Person, die weiß, ob es klappt oder nicht, was er sich vorstellt? Ich glaube das hat irgendwas mit Telekom-Architekten und so weiter. Und durch die Erfahrung hast Du dann gleich gewusst: Okay, wir wollen eine Schnittstelle zu, keine Ahnung, zu Fluggesellschaft. Du wusstest wem und so weiter. Du warst vom Beruf und Du kanntest die ganzen Probleme.

Veit: Exakt.

David: Du hast auch Systeme gekannt, die nicht gut funktioniert haben.

Veit: Exakt, genau, genau. Also das hilft natürlich, wenn man diese Systeme jetzt, sagen wir mal nicht nur kommerziell oder rechtlich die Rahmenbedingungen sehr gut kennt und das Netzwerk dazu hat, sondern diese Schnittstellen schon mal an programmiert zu haben, was Daniel und sein Team ja schon gemacht hat, das ist natürlich Wissen, das in den Köpfen drinnen ist, das andere erstmal sehr, sehr teuer aufbauen müssen.

David: Okay. Also jetzt, Du hast mehrmals fromAtoB gesprochen. Kannst du uns ein bisschen Background erzählen?

Veit: Gerne.

David: Also das war deine erste, sagen wir mal größere Firma.

Veit: Größere Firma. Die erste Venture-Capital finanzierte Firma, die-.

David: Wie alt warst Du?

Veit: 27, 28, sowas in dem Dreh rum. Haben begonnen mit Verkehrsmittelvergleich.de, einem sehr Deutsch klingendem Namen. Und der Ansatz war, eine Metasuchmaschine, aber nicht, wie es dann früher eben gab für Flug, sondern das war eben auch als dann eben gerade das ganze Thema Mitfahrzentrale-. 

David: Also eine Metasuchmaschine, wenn ich mich gut erinnere, ist eine Suchmaschine, die nicht unbedingt die Inhalte einer Website in der Tiefe untersucht, sondern nur die oberen Informationen. Also die Metainformation von einem Anruf ist zum Beispiel „Wer hat wen angerufen? Um wie viel Uhr? Welche Nummer?“, aber was die sich gesagt haben, weiß man nicht.

Veit: Genau. Also eine Metasuchmaschine, das war im Kontext von Reise, geht in diese Richtung. Da geht es darum, dass man eben Informationen zu einem Flug; Preis, Abfahrt, Ankunft, zusammensucht, aus ganz unterschiedlichen Quellen und das konsolidiert dem Nutzer zur Verfügung stellt.

David: So, wie Kayak das am Anfang-.

Veit: Genau, Kayak, Swoodoo, Skyscanner, da gibt es ein paar etablierte im Flugbereich. Und unser Ansatz war zu sagen, das eben zu erweitern, auf alle Verkehrsmittel. Daher auch Verkehrsmittelvergleich der ursprüngliche Name. Und dabei geht es dann um Bahngesellschaften. Bus kam damals gerade so auf. Mitfahrgelegenheiten, (David: War neu.) Mitfahrzentrale, genau. 

David: Hattest Du damals schon Ahnung von diesen Branchen?

Veit: Keine. Absolut, absolut nicht.

David: Okay. Das heißt, Du hast keine Ahnung. 

Veit: Ja.

David: Du machst es und ihr kriegt dann Investoren.

Veit: Ganz so einfach-.

David: So lief es-.

Veit: Genau, innerhalb von einer Woche. (Lachen) Nein.

David: Also wie lief es? Wie kamt ihr auf die Idee damals?

Veit: Also letztendlich auf die Idee bin damals ich mit meinem Co-Founder gekommen in Aachen. Wir haben beide in Aachen promoviert. Ich kam ursprünglich aus München. Er kam aus-.

David: Also Daniel damals schon?

Veit: Nein, wir sind dann-. Johannes hieß der. Wir sind dann nachher erst, Daniel erst, wir sind bei der Suche nach einem (David: Techniker.) Techniker erst auf ihn aufmerksam geworden. Und wie sind, wie sind wir da drauf gekommen? Tatsächlich aus einem ganz konkreten, eigenen Problem, weil wir eben am Wochenende in unsere Heimatstädte wollten und von Aachen aus fliegen war zu teuer. Wir sind dann mit der Bahn gefahren, Mitfahrgelegenheit, Bus ist gerade aufgekommen.

David: Du warst eine Zeit lang Pendler, ne?

Veit: Genau. Ich war lange Zeit Pendler und habe diesen Schmerz, der da ist, immer am eigenen Leib erlebt.

David: Wie viele Stunden am Tag unterwegs?

Veit: Ich würde mal sagen, wenn ich es runterrechne hört es sich gar nicht so viel an, sind es zwei Stunden. Aber ich würde sagen in der Woche waren es gut acht bis neun Stunden, weil ich entweder immer von Aachen nach München, (David: Oder spät ankam) oder genau, oder dann von Aachen nach Berlin, von Berlin nach München geflogen, Bahnfahren. Meine Tagesroutine sah lange Zeit so aus, um 04:30 Uhr in den ersten Zug steigen, (David: Yes, das tut weh.) oh ja, am Montag in der Früh, um dann um halb Zehn zum ersten Meeting im Büro zu sein.

David: Hier hieß es dann Durchhaltevermögen, ja.

Veit: Durchhaltevermögen, ganz genau.

David: Okay. Also dann habt ihr dann Daniel so gefunden.

Veit: Genau.

David: Daniel Nolte.

Veit: Wir haben Daniel Nolte, wir hatten dann, hatten wir Kontakt mit zwei anderen, die nicht in der Lage waren, diese-, unsere Vision da in Realität umzusetzen. Aber es ist genau, wie Du gerade schon angedeutet hast, ich war technisch sehr unbedarft. Daniel war da gerade mitten im Studium, beziehungsweise hatte seine Freelance-Agentur. Und wir haben uns da gefunden, weil er auch eine, ich sage mal eine neue Heimat gesucht hat. Dieses reine Freelancer-Dasein, das ist für ihn auch nicht erfüllend gewesen. Und ich bin froh, dass wir-, dass er unsere Vision dann teilen konnte.

David: Das heißt, ihr habt ihn gesucht, gefunden. Aber am Anfang war das einfach „Komm, lass es uns zusammen machen.“? Oder war das, er ist Freelancer, ihr bezahlt für den.

Veit: So ist es am Anfang gewesen. Freelancer, wir bezahlen. Und bau uns das mal. Das ist ja, sagen wir mal wie man als Erstsoftware-Gründer ja so an Dinge herangeht. Man hat eine tolle Idee und dann-.

David: Man stellt sich mal eine technische Lösung vor, die eigentlich gar nicht funktioniert.

Veit: Exakt. Dann sucht man sich einen Techie, der macht einem das mal schnell. So funktioniert das natürlich hinten und vorne nicht. Und das war natürlich auch mit ein Prozess, das rauszufinden, eben dann auch Daniel als vollwertiges Gründungsmitglied auch dann von fromAtoB mit aufzunehmen.

David: Okay. Das heißt, dann habt ihr, nach dieser Website, entschieden die Firma da zu gründen, fromAtoB. Und das Web war erstmal Kern von eurem Angebot.

Veit: Exakt. Genau, genau.

David: Und das heißt, es gab schon ein Web?

Veit: Ja.

David: Es hat technisch funktioniert?

Veit: Genau.

David: Die Leute-, es gab Besucher? 

Veit: Exakt. Wir hatten-.

David: Über Suchmaschinen, oder wie kamen die?

Veit: Sehr viel, genau, sehr viel über Suchmaschinen.

David: Damals konnte man bestimmt noch ganz günstig Google akquirieren. 

Veit: Adwords hatten wir gar nicht nötig. Für die etwas älteren Zuhörer, die werden vielleicht noch wissen, es gab damals einen sogenannten Page-Rank, Google-Pagerank.

David: Ja. Den gibt es noch, aber den sieht man nicht mehr.

Veit: Den sieht man nicht mehr.

David: Genau, genau. Also ich erkläre kurz was zum Pagerank. Wenn man mit einer Website bei Google, sagen wir mal bei Google, oder einer Suchmaschine, aber bei Google hochkommen will, gibt es sagen wir mal zwei Kriterien. Das eine Kriterium ist der Inhalt der Seite selbst, ob dieser Inhalt Google schmeckt. Und das andere ist der Pagerank. Das ist eine Note, die Google für jede Website gibt, die unteranderem davon abhängig ist, wie viele anderen Website auf meine Website verlinken.

Veit: Exakt, genau.

David: Und ihr hattet einen fetten Pagerank.

Veit: Wir hatten einen Pagerank von neun. Das ist-.

David: Moment, Moment. Ach, da muss ich nochmal was dazu sagen, Entschuldigung.

Veit: Ja, ja.

David: Ein Pagerank von neun gibt sich Google. Ich glaube Google DE hatte neun. Adobe war manchmal auf zehn. Und eine, sagen wir mal eine Firma, die-, eine große Firma freute sich auf einen Pagerank von fünf. Also ein Pagerank von fünf war schon richtig (Veit: War eine Nummer, ja.) fett, ja. Und man muss auch wissen, jede Stufe ist größer. Das ist eine exponentielle Skala. (Lachen) Und ihr habt neun gehabt.

Veit: Wir hatten neun. Wir hatten kurzzeitig neun. (David: Habt ihr irgendwie geschummelt?) Das war-. Nein, ich glaube das war-.

David: (Lachen) Neun.

Veit: Wieso wir-. Also ich würde jetzt gerne behaupten, dass wir das so von Anfang an geplant haben, aber ich glaube, was uns einfach sehr stark geholfen hat ist, dass wir aus der Uni heraus gegründet haben und die ganzen starken Autoritär-Seiten, wie eine RWTH Aachen, eine Uni Bamberg, (David: Haben auf euch verlinkt.) haben auf uns verlinkt.

David: Genau. Also Websites, die viel Gewicht hatten, haben einen Link zu euch gehabt und Google hat gesagt „Naja.“. Ja, dann ist es sehr einfach, einen super hohen Pagerank zu bekommen. Man braucht nur einen Link von einer Seite mit einem hohen PR. Zum Beispiel man ruft bei Microsoft an, oder bei Adobe und sagt „Hey, mach mal einen Link zu meiner Website.“, dann hast du einen fetten PR.

Veit: Exakt, exakt.

David: Okay. Und dann wart ihr natürlich, sobald jemand nach irgendwie Reise oder was gesucht hat, immer in den Top 10.

Veit: Genau. Wir hatten dann-. Also da waren wir richtig gut drin, auch einen sogenannten Katalog von Unterseiten, die sehr speziell auf bestimmte Suchbegriffe, also Reise München, Berlin, Bahn. So.

David: Und dann Bumm.

Veit: Bumm, oben, so.

David: Und ihr habt was dafür gemacht? Habt ihr irgendwelche Seiten gemacht?

Veit: Wir haben Seiten-, wir hatten einen Katalog von hunderttausenden von Unterseiten, die sehr (David: Also Landing Pages) spezielle Landing Pages, genau.

David: Also Landing Pages sind Seiten, die für den Besucher schon geeignet sind, aber eher abzielen, dass man damit bei den Suchmaschinen hochkommt. Das heißt, die werden wirklich für die Suchmaschinen erstellt. Wenn jemand das mal probieren will, soll er einfach nur nach Pizza plus irgendeine Stadt suchen, dann wird er sich eine Menge Landing Pages anschauen.

Veit: Genau. So, und das haben wir natürlich aus dieser Kombination, starker Pagerank, großer Katalog von-.

David: Wahnsinn. Wie viele Besucher hattet ihr damals?

Veit: Vier Millionen Uniques im Monat.

David: What? Vier Millionen Uniques, also einzelne Besucher?

Veit: Jaja.

David: Wow, das ist eine hohe Zahl. Und keine Werbung gemacht?

Veit: Wir hatten-. Du meinst für Einkauf, oder dann zur Monetarisierung?

David: Nein, ich meine Werbung, um aus diesen Besucherzahlen Geld zu machen.

Veit: Doch, schon dann. Das haben wir dann gemacht, weil das Geschäftsmodell sonst, von fromAtoB, beziehungsweise Verkehrsmittelvergleich, war damals noch tatsächlich sehr dünn. Das war ein reines Provisionsgeschäft von, wenn jemand eine Bahnfahrt von München nach Berlin und dann sich rausgeklickt hat sich zur Deutschen Bahn und dann dort innerhalb von X Stunden (David: 24 Stunden wahrscheinlich gebucht hat.), genau, gebucht hat, dann hat man drei Prozent.

David: Ah, drei Prozent.

Veit: Es ist aber so unglaublich gering, dass es-, dass wir dann eben auch angefangen haben, Werbung mit einzubinden.

David: Okay. Und wie viel Umsatz habt ihr gemacht nur-, also ohne Werbung?

Veit: Ich glaube das darf ich gerade nicht mehr sagen, aber-.

David: Nicht sagen. Ja, weil die Firma ist jetzt gekauft worden und so weiter und so weiter.

Veit: Exakt, genau. Aber es war auf jeden Fall schon so, dass wir-. Es war dann zu dem Zeitpunkt sechsstellig, das glaube ich, darf ich-. 

David: Sechsstellig.

Veit: Also im Monat, ja.

David: Also ihr habt euch bezahlen können?

Veit: Wir konnten uns bezahlen und konnten eben auch mit diesem Wachstum dann auf Venture Capital Suche gehen.

David: Okay. Bei dir ist es ein Problem gerade, weil Du kannst mir zwei Venture Capital Geschichten erzählen und die zweite gefällt mir-, interessiert mich. Das ist die von Lanes & Planes. Aber kannst Du kurz erzählen; Also das Ding läuft. Ihr habt viele Besucher. Es fängt an, ein bisschen Geld zu bringen. Und dann denkt man „Wir wollen skalieren.“. Also wahrscheinlich war das der Gedanke. 

Veit: Exakt.

David: Wir wollen größer werden. Wir wollen mehr Kunden. Also schauen wir mal nach Risikokapital. 

Veit: Exakt, genau. Das war quasi der erste Schritt für diese sogenannte Seed-Finanzierung. Also das war ganz Frühphase.

David: Seed-Finanzierung? Also ganz-.

Veit: Genau.

David: Wie-, welches Jahr?

Veit: Das müsste 2008, 2009 gewesen sein.

David: Oh, das ist genau die schlechte Jahre.

Veit: Jaja, ja, ja.

David: Okay, da war ja die Krise, ne? (Veit: Ja.) 2008, okay. 

Veit: Und damals war eine halbe Millionen, die wir dann als Seed-Finanzierung bekommen haben, noch viel Geld. Das war-.

David: Damals 500.000, ja. Also in Deutschland.

Veit: In Deutschland. Muss man immer dazu sagen. Das war noch-. Ja und dann-. (Lachen)

David: Es geht immer so schnell, wenn ihr von eurem Venture Capital erzählt. Also ihr habt dann PowerPoint Präsentation vorbereitet, um zu zeigen.

Veit: Ja.

David: Habt ihr eure Zahlen auch mal ein bisschen-.

Veit: Exakt, genau.

David: Habt ihr die Firma Value, wie heißt das noch, bewerten lassen, was das Wert ist?

Veit: Mhm. (bejahend)

David: Muss man ja.

Veit: Also der Prozess ist tatsächlich so, dass man-. Das ist auch wie Vertrieb. Es ist nichts anderes. Man hat nachher ein CRM oder eine Datenbank, wo man bestimmte Leute angeschrieben hat. Man sieht welche Unterlagen man wem zur Verfügung gestellt hat. Was ist der nächste Schritt? Dann geht man dorthin, pitcht, stellt sein Unternehmen vor. 

David: Alles schön, alles toll.

Veit: Alles schön, genau. Malt rosarote Bilder-.

David: Was kann das Ding? Wie viele Besucher? Viele Umsatz? (Veit: Bilder, genau. Wachstum.) Was sind die Prognosen?

Veit: Exakt. Und mit diesem Plan, manchmal detaillierter, manchmal weniger detailliert, sagt man so „Ich suche jetzt den Betrag X.“, und sagt „Kommen wir da zusammen?“. 

David: Und für den Betrag X seid ihr bereit, ein Prozent X abzugeben.

Veit: Exakt, genau. Und was die Bewertung angeht, das ist totale Glaskugel. Das weiß ja keiner.

David: Aber das ergibt sich meistens aus dem Kapital, was ihr bekommen habt für die Prozent. Das heißt, bekommst Du eine Millionen für 20 Prozent, dann weißt Du, deine Firma ist gerade fünf Millionen wert in der Glaskugel.

Veit: Exakt, genau, genau.

David: Das ist ja eine Wette.

Veit: Das ist eine totale-, das ist eine totale Wette. Das wird dann in späteren Phasen etwas datengetriebener, aber auch-.

David: Besonders bei Seed oder Pre-Seed ist das eine Wette.

Veit: Ist das eine reine Wette.

David: Also glaube ich dran, glaube ich nicht. Also meistens geht es, ich habe das Gefühl manchmal, wenn ich sehe, was zurzeit passiert, das ist mehr eine Wette auf die Person (Veit: Klar.) als auf das Produkt. Das Produkt ist natürlich zentral. Aber ich hatte ja mit dem Manuel Armbruster auch von Koena tec gesprochen, und da war er auch der Meinung, ja, das Produkt muss mittelmäßig sein, mindestens, aber wenn die Leute dahinter gut sind, dann wissen die Investoren, dass diese Person im Notfall dann ein Pivot machen wird, also einen Richtungswechsel mit dem Geld, das vielleicht doch zum Erfolg wird.

Veit: Ganz genau.

David: Und dann habt ihr ein paar Investoren gesehen. Also wie, wen rufst Du an?

Veit: Haha.

David: Love-Money, ein bisschen Love-Money von Familie und so?

Veit: Ja, ist schon ein bisschen Friends and Family, Business-Angel-Geld war drinnen. Und auch da waren mal hier 10.000, da mal 10.000 auch viel Geld. Man hat ja auch damals quasi sich-, konnte man, wir waren ja fast alle noch Studenten, auch viel ausrichten damit. Und dann eben über das Netzwerk an der RWTH Aachen, auch mit dem Gründerzentrum, wo wir ohnehin schon im Kontakt waren mit einigen Venture Capital Gebern, sind wir dann eben auch vorstellig geworden. Es ist dann tatsächlich auch ein Venture Capital Geber dann auch aus Aachen geworden, Seed for Aachen.

David: Also ein spezialisierter-.

Veit: Spezialisierter Frühphasen Investor aus der Region, der in uns investiert hat.

David: Und dann kamen 500.000 etwa.

Veit: Exakt.

David: Und wie habt ihr euch gefühlt?

Veit: Wahnsinn. Das ist ein Gefühl gewesen-.

David: Weil da kommt wirklich-. Du hast ein Konto, (Veit: Ja, genau) Du guckst dein Konto, Du bist vielleicht auf, keine Ahnung, 30.000, 40.000, oder so, wenn es gut geht. Wenn es schlecht ist, dann bist Du bei Minus. Und dann, klack, (Veit: Von jetzt auf gleich, genau.) bist Du bei 500.000.

Veit: Exakt. Und man zittert in jeder Phase dieses Prozesses noch. Da gibt es ja-.

David: Zwischen Term Sheet und Abschluss-.

Veit: Term Sheet, Shareholder Agreement. Da muss die Satzung geändert werden. Dann ist ja da zwischen Term Sheet Due Diligence, also eine rechtliche Prüfung. 

David: Und dann …, also einige Firmen stellen dann fest, dass sie nicht die Rechte an dem Code haben.

Veit: All diese Sachen, die man auch oftmals selber, wenn man das erste Mal so eine Due Diligence macht, auch gar nicht-, also nicht vorbereitet ist, oder auch in der Vorphase, wo man Dinge hätte anders machen müssen, dann erst aufkommen in dieser Prüfungsphase, da hilft es schon. Heute, ich glaube ich habe sieben oder acht Due Diligence mittlerweile durch. Ich weiß, wie ich Dinge aufbereiten muss.

David: Also die Due Diligence ist das, was ein Unternehmer bringen soll. Ja, also welche, sagen wir mal Nachweise, also Papiere, Zahlen bringen soll, damit das Geschäft zustande kommt, ne?

Veit: Richtig, genau.

David: Und das kann mal geschwind mal 40 Seiten sein.

Veit: Genau. Das ist quasi, das funktioniert über über ein, in der Regel so ein Datenraum. Das ist dann, genau wie Du sagst, man bekommt eine Checkliste von: Wie sehen die Mitarbeiterverträge aus? Ist-. Welche Open-Source-Lizenzen nutzt ihr in eurem Frontend? Alles so Sachen, wo man sich eigentlich sonst keine Gedanken-.

David: Weil man macht sonst, ne?

Veit: Sonst, man macht, genau.

David: Man entscheidet, ja, okay, was ist die technisch beste Lösung. Und dann ist das vielleicht ein Plugin, oder schon seit Jahren nicht mehr aktualisiert wurde.

Veit: Exakt. Oder eine ganz komische Lizenz, die dann irgendwie sagt „Alles, was damit gearbeitet werden muss, muss veröffentlicht werden.“. Und das hilft schon heute auch in der Entscheidung und auch in den technischen Entscheidungen. Ich bin auch immer sehr froh, dass Daniel da immer sehr stark involviert war, weil er heute frühzeitig auch entscheiden kann, auch wenn es jetzt, um jetzt mal kurz ins Detail zu gehen, vielleicht ein Plugin oder ein Framework gibt, was genau unser Problem löst, aber eine Lizenz hat, die uns in zwei Jahren um die Ohren fliegt, dann werden wir dieses Plugin nicht benutzen.

David: Er wird es gleich merken, weil er kann diese, sagen wir mal die AGBs, kann er lesen.

Veit: Genau. Und er weiß, was das bedeutet im Nachgang. 

David: Ja, genau. Er weiß, was passieren wird, was passieren kann. Ja, das ist ja Gold wert. UND damals habt ihr aber davon keine Ahnung gehabt.

Veit: Gar keine Ahnung. (Lachen) Ich glaube, wir hatten auch-.

David: Wer schon?

Veit: Ja. Wir hatten auch-. Ich glaube auch, da hatten wir viel, ja, Welpenschutz. Da war so viel-. Die Jungs sind hungrig. Die werden das, was sie an mangelnden Erfahrungen und Wissen haben, durch Motivation und Elan wieder ausgleichen. Das war einfach die Wette des Investors an der Stelle.

David: Und?

Veit: Sie ist tatsächlich teilweise aufgegangen, ohne jetzt zu sehr ins Detail zu gehen. Vielleicht, um die Geschichte bei fromAtoB noch zu Ende zu führen. Wir haben dann, wir sind dann gewachsen. Hatten dann eine Serie A gemacht, über zwei Millionen. Damals nochmal eine-.

David: Also nach dem Seed von 500.000?

Veit: Richtig. Ich glaube drei Jahre später, wenn mich nicht alles täuscht.

David: Eine A Serie mit zwei Millionen?

Veit: Genau.

David: Wie viele Prozente? Darfst Du das, oder nicht?

Veit: Ich glaube das ist immer, genau wie Du sagst, man gibt immer sowas zwischen 15 und 20 Prozent. Das ist-.

David: Aber einmal gibst Du es für 500.000 und das zweite Mal gibst Du es für zwei Millionen.

Veit: Ja, genau.

David: Das heißt, der Wert von der Firma wird auf einmal hoch (Veit: Exakt, exakt. Ganz genau.) geschätzt.

Veit: Und Wie ist es dann weitergegangen? Und wir hatten dann tatsächlich, es ist uns nicht so wirklich gelungen, trotz des Wachstums das es gab, ein echt nachhaltiges Geschäftsmodell, auch das den Erwartungshaltungen, den Wachstumshaltungen-.

David: War das zu früh, oder-?

Veit: Ich glaube wir haben-. Also als Gründer haben wir sehr, sehr viele, so typische First-Time-Founder-Fehler gemacht. An den falschen Ecken gespart, zu oft versucht, auch das Modell zu ändern. Da hat auch wirklich vom Board oftmals auch eine klare Richtung-.

David: Also Board sind die Investoren.

Veit: Die Investoren, genau. Die in dem Beirat auch mal eine klare Meinung haben. Und dann aber auch, ist uns auch hinten hinaus auch irgendwann das Geld ausgegangen. Und lange Rede, kurzer Sinn, wir sind dann auch, Daniel und ich, sind 2016, er 2016, ich Ende 2016, 2017, raus. Es hat dann als CEO der Gunner, auch den, den ich damals mit eingestellt hat, ein super COO, hat das dann übernommen. 

David: Warum bist Du ausgestiegen? Wolltest Du neue-?

Veit: Für mich war auch irgendwann der Punkt erreicht, nach zehn Jahren, wo ich sage „Ich bin jetzt hier in einem Trott drinnen. Ich möchte mein Baby übergeben.“. Ich habe dann auch noch eine weitere Finanzierungsrunde mitgemacht.

David: Noch eine?

Veit: Genau. Nur noch mitbegleitet, nicht mehr als-, auch nicht mehr als CEO. Ich möchte das in gute (David: Also eine weitere Finanzierungsrunde für fromAtoB) Hände-. Genau. Ich möchte das auch eben gut übergeben. Es ist trotzdem, ich habe Mitarbeiter dort angestellt, es ist trotzdem mein Baby gewesen, Daniels Baby gewesen.

David: Man verlässt ja nicht nur eine Firma, man verlässt nicht nur Zahlen oder ein Potential, sondern man verlässt ja auch Menschen.

Veit: Ja, absolut. Denen ich auch gegenüber eine Verantwortung hatte. Aber war dann auch froh, dass mit Gunner ich, oder wir jemanden hatten, der das auch sehr verantwortungsvoll auch übernommen hat.

David: Wie hoch war die dritte Finanzierungsrunde?

Veit: Ich glaube das darf ich nicht sagen. Die war aber signifikant höher als die zweite. Und ich bin dann, wie gesagt, 2017 raus. Und ich glaube soweit ist es auch dann in der Presse dann bekannt geworden. Ist mal kurz in die Insolvenz abgerutscht, fromAtoB.

David: Nachdem Du gegangen bist.

Veit: Ein Jahr nachdem ich weg war. Ist aber dann erfolgreich verkauft worden, gekauft worden, von Tank und Rast. Und ist dort auch in einer guten Heimat und wächst und gedeiht.

David: Heute noch.

Veit: Heute noch. Und sehr beeindruckt.

David: Heißt es immer noch gleich?

Veit: Heißt fromAtoB. Und läuft sehr gut, soweit ich das-.

David: Also das heißt. Tank und Rast wusste, dass es in der Insolvenz war und hat wahrscheinlich dann für einen ziemlich guten Preis-.

Veit: Es gab ein paar, soweit ich das sagen kann. Aber letztendlich hatten die einen guten Preis dafür, einen guten Deal dafür gemacht, ja.

David: Aha. Eine Frage. Du, also Du hast jetzt einige Finanzierungsrunden hinter dir. Wie viel hast Du gesagt, sieben Mal musstest Du sowas machen?

Veit: Ja.

David: Willst Du irgendwann mal-. Denkst Du schon jetzt darüber nach, Business Angel zu werden? Weil Du wärst natürlich der perfekte Ansprechpartner. Du hast von „Ich habe keine Ahnung“ bis zu „Ich habe Ahnung“ durchgemacht.

Veit: Tatsächlich wurde ich schon sehr, sehr oft deswegen auch angesprochen. Ich werde auch in unserem Angel-Kreis auch immer mal wieder gefragt „Was hältst Du davon?“, und so.

David: Gibst Du deine Meinung?

Veit: Ich gebe meine Meinung sehr vorsichtig. Aber ich komme trotzdem natürlich nicht aus meiner Haut raus, eine Meinung zu haben. (Lachen) Das-. Ich weiß nicht, das ist tatsächlich eine Frage, die ich mir oft gestellt habe, ob ich ein guter Business-Angel wäre. Weil, wenn mich etwas stört, würde ich eingreifen wollen. Und das sind nicht die besten Voraussetzungen.

David: Nein, nein, weil Du-. Interessant. Ich habe demletzt den Chef von Dashlane, dieses Dashlane ist so ein Programm, mit dem man seine Passwörter-. Die haben eine Finanzierungsrunde demletzt gehabt. Ich weiß nicht mehr, ob es 100 oder 200 Millionen waren. Und er sprach von seinem Board und sagte, sein Board sagt ihm immer, was er machen würde. Also als-. Aber ob er es macht, der Chef macht oder nicht, sowieso trägt er die Verantwortung. Und wenn man mit Menschen-. Also ich bin der Meinung, wenn man ein Mensch, der das weiß, einen Tipp gibt, dann ist es in Ordnung. Aber die meisten wissen das nicht, glaube ich. Also die Frischen, sagen wir mal.

Veit: Absolut.

David: Die glauben, die müssen alles tun, was der Board sagt.

Veit: Exakt, exakt. Und das ist glaube ich auch die, sagen wir mal eine ganz andere Dimension oder Qualität, die wir heute im Board haben als noch damals. Dieses Bewusstsein, was ein Board sagen, tun sollte und was es vor allem auch nicht tun sollte.

David: Hattet ihr damals bei fromAtoB im Board auch Leute, die euch nicht nur Geld geben konnten, sondern auch Erfahrung, Wissen, Technik?

Veit: Nur sehr bedingt. Also eigentlich muss man sagen nein. Zumindest nicht so, dass ich unmittelbar davon profitieren konnte, ja.

David: Okay. Also Business-Angel scheint seinen Weg bei dir im Kopf zu machen.

Veit: (Lachen) Das trage ich tatsächlich mit rum. Und wir haben heute, wir haben bei Lanes & Planes 40 Business-Angels.

David: Wow. 40?

Veit: Ja, ja.

David: Oh, ich hatte gedacht, ich sage „Wow“ nicht mehr, weil ich habe sogar hier schon auf mein „Wow“, die Wörter, die ich nicht sagen sollte.

Veit: Doch, (David: 40 Business-Angels?) ich glaube das kann man durchaus sagen, wow, ja. Werde ich auch immer wieder gefragt „Wie managst du die?“. Da gibt es ein ganz, ganz klares Verhältnis. Ich weiß nicht, ob wir jetzt thematisch schon an diesem Punkt sind, (David: Ja.) darauf einzugehen, aber-.

David: Ja. Also ich sage das gerne. Das ist ein Wort, was ich unbedingt in der deutschen Sprache einführen will. Wir haben einen Plan. Wir haben eine Richtung. Aber wir Schmetterlingen gerne. Das heißt, wir bleiben auf dem Weg, aber wir gehen gerne nach rechts und nach links. Also wir haben schon (Veit: Ist ja gut. Naja, dann passt das.) Fragen von später beantwortet.

Veit: Dann passt das doch gerade ganz gut, meine, sagen wir mal meine Business-Angel, oder auch meine Meinung zu Business-Angels. Um kurz das wieder in den Rahmen zu packen: Lanes & Planes, 2017, quasi mit eigenem Geld und sagen wir mal drei ausgewählten Business-Angels.

David: 2017 war ganz frisch, ne?

Veit: Ganz, ganz frisch. Wir haben vorher ein bisschen, Daniel an der Software rumgebaut. Aber dann, quasi die alle-, man würde es heute Pre-Seed, Business-Angel-Runde nennen, haben wir tatsächlich nur mit drei Angels gemacht. Unteranderem die größten Unterstützer waren die Gründer von FlixBus. Übrigens, wir sitzen im FlixBus-Gebäude.

David: JA, ich habe es gesehen. Ich habe gesehen, da steht groß „Flix“ geschrieben.

Veit: Ja, genau. Wir sitzen, wir sitzen im zehnten Stock des FlixBus-Buildings. Und die haben uns, wir kannten die von fromAtoB Zeiten, dass wir-. Die haben uns von Anfang an mit unterstützt. Und die haben uns eben auch Kapital mit an die Hand gegeben. Und die Strategie, die wir damals auch mit denen entwickelt haben, war so: Okay, was machen wir? Wie gehen wir jetzt weiter vor mit Lanes & Planes? Die haben unsere Vision geteilt.

David: Also fromAtoB war Geschichte.

Veit: Genau. Neustart.

David: Und dann seid ihr gleich, also das gleiche Team, Daniel und Du-?

Veit: Genau. Vielleicht noch ein Brückenschlag, noch von fromAtoB zu Lanes & Planes: Inhaltlich, was das Geschäftsmodell angeht, was wir, ähm, was wir-.

David: Wir haben gerade ein bisschen ein Problem mit den Türen, die immer knallen. Ich hoffe, man hört es nicht so.

Veit: Wollen wir kurz Pause machen?

David: Wir machen eine kurze Pause und kommen gleich.

Veit: Ja.

David: Ja, eigentlich kann ich es ja laufenlassen, das macht nichts. Wir haben ausnahmsweise eine kurze Pause gemacht, um ein Tür-Problem zu lösen. Und wie Veit mir sagte, es ist jetzt hier immer noch ein Startup und da beteiligen sich alle Mitarbeiter wirklich an allen Aufgaben, unter anderem auch Stühle bauen und Möbel bauen. Und dadurch war ein bisschen viel Lärm. Wir waren bei dem Übergang zwischen A-.

Veit: fromAtoB und (David: Ja, von fromAtoB.) Lanes & Planes.

David: Lanes & Planes.

Veit: fromAtoB macht ja, sagen wir mal als Reiselösung, was ja ähnlich ist, nur aber für den B2C-Sektor. Und was wir dort immer wieder festgestellt haben ist, dass gerade der Konsumentenmarkt keine besonders hohe Zahlungsbereitschaft hat für so einen Service, die Welt aber komplett anders aussieht im Geschäftsreise-Markt, wo ich eben hinter einen Schmerz, den ich lindere, eben den quantifizieren kann und damit letztendlich auch einen Preis dransetzen kann. Und daher war die Weiterentwicklung unserer Vision, wenn man so will, in den Köpfen von Daniel und mir schon, zu sagen „Haben wir nicht ein gutes Produkt, eine sehr gute Technologie gebaut, aber vielleicht für den falschen Markt?“. Und das war, wenn man so will, der Startschuss von Lanes & Planes, mit allem was dann nachher dazukam. Also wir haben eben diese Erfahrung, eine Buchungsplattform schon mal gebaut zu haben, über alle Dinge, die wir schon gesprochen haben. Und die aber sehr frühzeitig eben auch mit den anderen Dingen auszustatten, da sind wir wieder bei diesem ganzheitlichen Ansatz, Auslagen, Spesen, Schnittstellenintegration zur Buchhaltung, et cetera. So.

David: Und auch eine gewisse Autorität, dadurch dass ihr schon einmal erfolgreich was gemacht hattet.

Veit: Absolut, absolut. Mit Sicherheit einer der Gründe, wieso wir heute oder auch jetzt die Finanzierungsrunden bekommen haben. Weil, wie Du sagtest-.

David: Es war ein Pre-Seed bei, oder, (Veit: Ähm, genau-.) Lanes & Planes?

Veit: Richtig, wir waren Lanes & Planes in einer Pre-Seed Runde. Dann konnten wir sehr, sehr schnell uns Angels auch aussuchen. Haben uns dann-.

David: Aussuchen?

Veit: Aussuchen. Ja, ja, das ist tatsächlich so. Und haben dann uns nach der ersten, sagen wir mal wirklich Spielgeld, das war irgendwie knapp 100.000 Euro von Angel, von drei ausgesuchten großen…, wie gesagt, von den FlixBus-Gründern. Auch-.

David: Das heißt, die ersten 100.000, mit denen man angefangen hat, wahrscheinlich die Technik in Form zu bringen?

Veit: Exakt. Wir hatten unser eigenes Geld, Daniel und mein eigenes Geld. Dafür haben wir ja dann auch das Team. Wir waren gleich von Anfang an ein Engineering-Team von fünf Leuten.

David: Okay, das ist auch nicht billig.

Veit: Nein, nicht billig. Aber, wie gesagt, wir wollen das beste Produkt am Markt machen, haben. Und hatten eben auch die Möglichkeit, mit den besten Leuten von damals fromAtoB eben zusammenzuarbeiten.

David: Okay, das wäre meine nächste Frage gewesen. Also für euch war das ein bisschen anders. Es gab deine Erfahrungen. Es hat schon mal einen Erfolg gegeben. Das heißt, die Leute, gute Leute zu akquirieren, gute Engineers zu akquirieren, war vielleicht nicht so schwer, oder?

Veit: Es war tatsächlich nicht so schwer, wie sich andere schwertun. Und ich würde schon sagen, dass wir, ja, es ist schon ein bisschen eine eingeschworene Gemeinschaft. Und Daniel war immer in der Lage, auch die besten der Besten zu finden.

David: Und zu überzeugen.

Veit: Und zu überzeugen. Und das beste Talent zieht immer neues bestes Talent. Das weiß man. Aber es ist tatsächlich auch nicht ganz einfach die Erwartungen des Engineering-Teams und die Erwartungen auch von Daniel zu erfüllen. Wir haben sehr, sehr viele Engineers auch bei uns im Recruiting, aber ganz wenige schaffen es dann, bei uns auch ein Angebot zu bekommen. Also da ist Daniel eine Philosophie, die ich zu 100 Prozent heute mit ihm teile.

David: Also er sucht wirklich ein Profil. 

Veit: Ja, ja.

David: Das heißt, es dauert auch. (Veit: Es dauert.) Oder gibt es so viel Nachfrage, also so viel Angebot, also-?

Veit: Nein, also ganz, ganz-. Es ist tatsächlich wenig Angebot. Es ist aber schon so, dass die Anspruchshaltung sehr hoch ist. Also wenig Angebot, hohe Anspruchshaltung. Wir aber sagen „In der Technologie, die wir machen, wir skalieren nicht über mehr Engineers.“. Lieber zehn bis 15 der allerbesten als 50 mittelgute.

David: Das heißt aber, dass ihr keinen Zeitdruck habt. Oder ist er dann bereit-. Ist Daniel dann bereit, wenn es nicht klappt, es dann selbst zu machen?

Ich würde mal sagen, das Wertvollste, was wir neben dem Domäne-Wissen und dem technischen Wissen aus fromAtoB mitnehmen konnten ist, dass Daniel und ich unsere Grabenkämpfe schon geführt haben. Das bringt Daniel immer so schön zum Ausdruck. Wir haben uns gefunden, wie so ein bisschen manchmal wie so ein altes Ehepaar. Wieso sage ich das gerade an der Stelle? Er weiß ganz genau, wann er bereit ist, wenn etwas abgeliefert werden muss, auf bestimmte Qualitätsansprüche zu verzichten bei der Softwareentwicklung.

Veit

David: Okay, Abstriche.

Veit: Abstriche zu machen. Aber andersrum weiß auch ich, wenn er sagt „Veit, wir müssen das jetzt de-facto. Wir müssen das jetzt aufräumen.“, dann weiß ich, dass das kein Selbstzweck ist, sondern wenn wir das jetzt nicht machen, dann können wir-, dann sind wir (David: Blockiert.) blockiert und sind dann nicht mehr schnell. Und das war mit einer, sagen wir mal der wertvollsten Erfahrungen, oder sagen wir mal Assets, wie es so schön heißt, die wir, die Daniel und ich mit in die Firma einbringen konnten.

David: Klingt nach irgendwie einer gewissen Balance, eine gewisse Ruhe, ne? Also ich bekomme immer ein bisschen Panik, wenn ich die Leute nicht habe. Und Du weißt ja wie es läuft, manchmal kriegst Du von einem Kunden eine Anfrage, ob Du es kannst.

Veit: Ja.

David: (Lachen) Ich sehe dich lächeln, ja. Also ich kenne ein Beispiel von Bekannten in Frankreich. Die haben ein Unternehmen mit 600 Mitarbeiter, Textil. Also die haben etwa die Größe wie Kick oder Tchibo hier. Und wenn 20 oder 30 Supermärkte auf einmal kommen und sagen „Könnt ihr das machen?“, dann sagen die erstmal „Ja.“, und dann schauen sie nach den Leuten. Agiert ihr auch so manchmal?

Veit: Ich glaube in der Frühphase musst du das, (David: Muss man, ja.) muss man das so machen. Aber wir kommen jetzt schon so in einen Entwicklungsprozess hinein, wo wir auch sagen „Hey, wir sind eine Software as a Service, eine Standardlösung.“.

David: Service. Also ja, das heißt, man bezahlt monatlich für eine Software.

Veit: Genau. Und wir sind bis zu einem gewissen Punkt, ist unsere Lösung auch konfigurierbar. Aber wir machen keine Customization-Lösungen. Da soll der Kunde dann zu SAP-Concur, oder soll uns mehrere hundert-. 

David: Oder Millionen zahlen.

Veit: Zahlen, genau. Aber wenn er 200 Euro im Monat bezahlen möchte, dann geht das nur bis zu einem gewissen Punkt, weil wir keine Dinge, oder keine Produkt-Features entwickeln, die nicht mindestens für fünf andere Kunden relevant sind.

David: Ihr seid einfach in einer anderen Liga. Für viele Unternehmer, die anfangen, heißt es schön in Amerika „Fake it, until you make it. But make it.“. Und ihr müsst dieses Spiel nicht mehr spielen.

Veit: Nein. Es ist auch ein Luxus gewesen, dem ein oder anderen großen Kunden abzusagen. Es ist auch keine einfache Entscheidung.

David: Tut weh, oder?

Veit: Es tut weh. Es tut körperlich weh, dieser Karotte vor der Nase zu sagen-.

David: Ich sage nicht, wo es wehtut. (Lachen) In Frankreich haben wir dafür wieder einen Ausdruck. Aber es tut weh, jaja.

Veit: Aber diesen Luxus gehabt zu haben, jetzt auf einen großen Kunden zu verzichten, aber dafür morgen viele andere, mittelgroße zu haben, zu gewinnen und sich damit treu zu bleiben, war-, ist ein Luxus, den man auch erstmal haben muss.

David: Okay. Das heißt, gut, die Liga ist klar. Man kann großen Kunden absagen, auch wenn es wehtut. Wir wissen ja alle, wie es läuft mit den großen Kunden. Die haben große Erwartungen und sehen es manchmal nicht ein, wenn man nicht bereit ist, zu tanzen, wenn sie sagen, dass man tanzen soll. Gut, bei L’Agence sind wir auf dem Level noch nicht. Wir tanzen, wenn die Kunden sagen „Tanzt.“. (Lachen) Und, also wie am Anfang die Firma finanziert, Lanes & Planes finanziert wurde, also das wissen wir. Durch also Venture Capital. Was war die erste, also was war der erste Ticket?

Veit: Also das erste Ticket war von diesen, von den drei Angels, waren 100.000. Dann hatten wir eine größere Business-Angel-Runde gemacht, von-.

David: Also da hattet ihr dann schon was zum Vorzeigen, wahrscheinlich.

Veit: Wir hatten was vorzulegen, ein Produkt. Hauptsächlich war es aber, wie Du bereits gemeint hast, das Team, die Vision. Haben da eine Millionen über Business-Angels eingesammelt.

David: Okay, also neue dazu.

Veit: Neue dazu.

David: Prozent darfst Du-? Also der erste 100.000 war wie viel?

Veit: Das waren-, das müssten so, äh, fünf, sechs Prozent gewesen sein.

David: Okay.

Veit: Und insgesamt an Business-Angels haben wir, mit der Millionen, ich glaube so 20, irgendwas um die 20 Prozent.

David: Für eine Millionen. Also die Firma wurde indirekt auf so etwa fünf Millionen bewertet.

Veit: Genau, richtig. Und klar, da war noch nicht viel da, aber es war eben das Team, ein Prototyp, et cetera. Das war schon da.

David: Und wofür war die Millionen gedacht dann?

Veit: Die war tatsächlich Produktentwicklung und eine Betaversion am Markt zu (David: Zu bringen.) bringen, zu testen. Und haben, vielleicht das ist auch nochmal glaube ich ganz interessant, viele Gründer machen den Fehler, Angels direkt in die GmbH zu holen. Also man sagt Cap Table dazu. 

David: Die dann auch mitwirken?

Veit: Mitwirken. Die haben die vollen Rechte. Da muss man sehr vorsichtig sein, weil man ist damit oftmals für größere Finanzinvestoren nicht mehr finanzierungsfähig. 

David: Wie sagt man auf Deutsch, zu viele Köche?

Veit: Ja, genau. Und die haben alle ihre Rechte. Gerade in Deutschland, da gibt es gerade-.

David: Ja. Und alle ihre Vision, wie es gut läuft und nicht läuft.

Veit: Exakt.

David: Besonders, wenn sie keine Ahnung haben, haben sie eine Vision.

Veit: Exakt. (Lachen) Genau. Und wir aber von Anfang an ganz klar festgestellt haben, du, pass auf, du bist-, dein Input ist gerne gewollt, aber du hast keinerlei Mitbestimmungsrecht. Und dieses Verhältnis von Anfang an klarzumachen, das auch institutionalisieren mit, wir haben die alle in einer eigenen Pooling-Gesellschaft. Und nur diese Pooling-Gesellschaft hat eine Stimme bei uns in der GmbH. Ist auch was, wo man sich am Anfang denkt „Wofür muss ich jetzt 10.000 Euro für Anwälte, Notare, et cetera ausgeben?“. Aber dieses Investment, gerade in der Anfangsphase, zahlt sich dann zwei, drei Jahre später massiv aus. Weil das kriegt man nicht mehr eingefangen.

David: Ja, wenn man-. Da sieht man die Erfahrung. Wenn man einen erst Seed sucht, oder eine erste Investition sucht und man glaubt wirklich an sein Produkt, dann hat man diese Tendenz, alles zu unterschreiben. Und dann denkt man einfach nur „Wow, wir kriegen…“, keine Ahnung, also mittlerweile nicht nur 500.000. Jetzt gerade ist ja viel Geld, sehr viel Geld. Also da kriegt man gleich sogar in Deutschland ein, zwei, drei Millionen für nichts. Also für eine Idee. Und dann nickt man alles ab und die Investoren sind ja nicht doof. Die machen (Veit: Nein.) das schon lange. Und die wissen ganz genau, wo sie langen können, wie man in-, ich glaube das sagt man im Schwabenland, ne?

Veit: Ja, ja, ja.

David: Langen, ne? Wo sie greifen können. Und man sagt alles-. Man sagt-. Und ich glaube als Anfänger kriegt man auch vielleicht nicht die guten-, also die guten Investoren. Die erfahrenen Investoren, die sofort-. Also ein erfahrener Investor würde wahrscheinlich eher die Finger weglassen.

Veit: Genau, genau.

David: Ihr habt ja die Erfahrung. Ihr habt ja schon die Autorität. Und natürlich könnt ihr auch-. Also das ist genau was ich meine. Es klingt wie eine Balance, ne? Bei den Mitarbeitern könnt ihr es euch leisten, keine blöden Kompromisse zu machen. Bei den Investoren auch. Also da kam dann den zweite-, die zweite Investition. Und dann kam die Serie A danach dann.

Veit: Und-. Nein, dann kam-. Das war alles Pre-Seed. Also wir waren da noch gar nicht am Markt. Und dann haben wir-, hat uns-, wurden wir einem Seed, oder Software as a Service Investor in London vorgestellt, Connect Ventures, zu einem Zeitpunkt als wir überhaupt kein Geld gesucht haben. Und-.

David: Das wird schon, ja.

Veit: Und das war für uns das erste Mal, Daniel und mich, so eine Aha-Erfahrung, wie Gespräche mit Investoren auch laufen können, auf Augenhöhe, ein Miteinander.

David: Die wollen was von euch dann.

Veit: Exakt. Es war tatsächlich so, dass auch die-. Die haben ein, also diese Connect Ventures, hat ein sehr, sehr starken Produktfokus. Die sagen „Große Märkte können nur durch überragende Produkte und sogenannte Product-Founders gewonnen werden.“. Das ist deren Pitch als Venture Capital Geber. Und, und da muss ich sagen, bin ich auch dankbar heute, die haben uns den Luxus gegeben, weil wir gesagt haben, wir möchten tatsächlich ein Jahr lang nicht an den Markt gehen. Wir haben gesagt „Wir möchten entwickeln, entwickeln. Wir möchten eine Closed-Beta.“.

David: Wie weit wart ihr da in dem Moment?

Veit: Wir waren-. Das Produkt war schon so lala fertig. Wir hätten damit so glaube ich den ersten oder anderen Kunden ansprechen können.

David: War der Millionen noch schon sehr-?

Veit: Da war die Hälfte weg, würde ich ungefähr-, würde ich sagen.

David: Und die Zeit etwa?

Veit: Und das war tatsächlich sechs Monate später. Es war nicht lange.

David: Oh, ihr wart aber schnell. Also-.

Veit: Waren auch schnell im Geld ausgeben, ja.

David: Ja, oder auch-. Also, wenn da eine erste Version schon da war, wenn man weiß, was dahintersteckt, da wart ihr schnell, ja.

Veit: Wir waren da auch-. Richtig. Und dieser Luxus, dass dann Connect gesagt haben „Ja, wir glauben auch an eure Produktvision. Wir drängen euch nicht zu früh am Markt.“, ist das, was uns (David: Wow. Ist genau das Gegenteil von dem, was man oft hört, ja.) alles andere-. Genau. Am Markt ist üblich, dass du sagst „So, jetzt hier ist Geld. Aber jetzt gib mal Gas. Jetzt ist Wachstum.“, und so.

David: In der Spielebranche ist es extrem.

Veit: Ja?

David: Ja.

Veit: Glaube ich. Und wir aber von Anfang an gesagt haben „Das ist unser Plan. Wir finden euch gut. Aber wir brauchen diese Zeit.“. Und wie es dann bei der Softwareentwicklung ist, haben wir diese Zeit und noch ein bisschen länger gebraucht, aber auch da haben sie gesagt „Wir glauben an die Vision.“. Und dann ist es tatsächlich-.

David: Also die haben an euren-. Entschuldigung, (Veit: Ja, bitte.) ich muss mal da ein bisschen graben. Du sitzt da im Büro. Da kommt eine Mail, oder ein Anruf. Hey-. Wahrscheinlich von einem Zwischenhändler.

Veit: Ein Angel hat mir uns die vorgestellt, genau.

David: Ein Angel hat dann „Hey, Du, da gibt es die aus London, die würden euch gerne kennenlernen.“.

Veit: Exakt, genau. Und dann haben die-.

David: Wie reagierst Du mental in dem Moment?

Veit: Ich tatsächlich habe sehr, sehr viele von diesen Vorstellungen bekommen, wo ich gesagt habe „Ja, wir suchen ja eigentlich kein Geld.“. Aber der hat auch diesen Investor wirklich gepitcht bei mir. Sagt „Veit, sprich mit denen.“.

David: Er hat gepitcht?

Veit: Ja, genau. Für den gesprochen. Und dann war es tatsächlich so, dass Pietro, so heißt der Partner-. Ich war im Urlaub gerade. Wir haben im Urlaub eine Stunde lang, zwei Stunden lang gesprochen.

David: Wo? Wo warst Du im Urlaub?

Veit: Ich war in Spanien irgendwo. Und habe schon Ärger von meiner Frau wieder bekommen, wieso ich denn schon wieder arbeite. Aber ich habe mich unheimlich gut verstanden und auch wiedergefunden in dem, was-, er ist selber Unternehmer im Hintergrund. Italiener, lebt jetzt in London, um dort sein Venture Capital Fond aufzuziehen.

David: Also auch so ein Mischtyp wahrscheinlich, zwischen Latein und …Saxon. Ja.

Veit: Und dann hat er gesagt „Veit bitte, wenn du zurückkommst aus dem Urlaub, bitte steig in den Flieger. Wir müssen uns kennenlernen persönlich.“. Und-.

David: Okay.

Veit: Okay. Es war jetzt tatsächlich-. Aber es ist auch so, es gibt ein Lied von den Toten Hosen, das heißt „Du bist immer dann am besten, wenn es dir eigentlich egal ist.“. Und so war es dann auch. Ich bin dahin, wir haben gesprochen. Und erst in diesem Gespräch und Nachgang haben Daniel und ich dann überlegt, so „Ist das jetzt gut? Ist das jetzt der richtige Schritt?“. Und letztendlich hat uns gar nicht das Geld überzeugt, (David: Sondern der Mensch.) sondern der Mensch. Es war alleine schon-, es war ein Meeting-Raum, in dem es keinen Bildschirm gab. Sondern die sind auf unsere Seite des Tisches gekommen und wir haben in meinen Laptop geschaut. Diese Symbolik.

David: Ja, die Situation ist meistens, Du bist als Unternehmer auf einer Seite und vor dir sitzen fünf oder sechs, die dich halt mit Fragen durchbohren. Und dann, die kamen-. Oh wow, ja, ich habe schon-.

Veit: Und diese Situation, wie bei meiner alten Firma, das war so ein bisschen wie eine Casting-Show. Deutschland sucht den Superstar. Dann wirst du dann reingeführt. Dann sitzt deine Jury. Du darfst dein Tänzchen aufführen und dann wirst du wieder rausgeschickt und über dich gerichtet. So eine Situation wollte ich nie wieder haben. Und das war ganz anders. Die sind dann auch, sind dann direkt die Woche später zu uns geflogen, nach München. Haben sich zwei Tage Zeit genommen, uns kennenzulernen. Sind dann zurückgeflogen. Waren sehr schnell in ihrer Entscheidung. Haben gesagt „Ja, wir wollten euch ein Angebot für eine Millionen machen. Wir möchten aber gerne eineinhalb Millionen machen.“. Das ist das größte Investment, was sie damals gemacht haben, um auch ein Zeichen zu setzen, wie sehr sie daran glauben. Ja und dann wurden wir uns ziemlich schnell einig, zu einem Zeitpunkt, wo wir gar kein Geld gesucht haben.

David: Okay. Das heißt, ich komme eins zurück, auf die erste eine Millionen Investition. Nach sechs Monaten waren 500.000 weg. Das Produkt war-. Also es sah so aus als ob es nach einem Jahr fertig sein könnte. Wie fühlt man sich da? Fängst Du da nicht an zu sagen „Okay, in sechs Monaten haben wir kein Geld mehr.“? Wie ist deine Gedankenwelt? Hast Du keine Angst, dass es nichts wird? Bist Du eher so der ruhige Typ, der denkt „Naja, das wird schon. Das kriegen wir hin.“?

Veit: Ja. Ich glaube das liegt viel dann auch an Erfahrung. Und Erfahrung heißt, des Öfteren schon in dieser Situation gewesen zu sein. Also dieses Schreckgespenst verliert die Macht über einen, wenn man da schon zwei oder drei Mal durch war, ob man nächsten Monat noch die Rechnungen bezahlen kann.

David: Ist es euch schon mal passiert, dass da, also vielleicht auch mit der fromAtoB, und so.

Veit: Es war schon mal manchmal sehr knapp. Das muss man-.

David: Sehr knapp. War das mal so knapp, dass Du dein Geld wieder-?

Veit: Ich musste schon mal hinten anstellen, ja.

David: Also ich glaube das war Benjamin Scheich, der mir-, die haben das mal gemacht. Aber das waren-. Also er hat mir gesagt, die waren ein bisschen schuld daran. Also die haben Rechnungen wahrscheinlich zu spät geschrieben. Und die mussten dann, um zu überbrücken, das eigene Geld-. Ja. Okay, das heißt keine Sorgen?

Veit: Nein, genau, keine.

David: Und da seid ihr dadurch natürlich wieder mal in einer stärken Position, wenn Investoren kommen.

Veit: Ganz genau. Und auch diese Position, sagen zu können „Ja, wir suchen kein Geld.“, hat einem natürlich geholfen. Und-.

David: Dann ging es schnell, eineinhalb Millionen.

Veit: Genau, dann ging es schnell, eineinhalb Millionen.

David: Und Zeit.

Veit: Genau, und die Zeit und den Luxus, das Produkt zu entwickeln. Und dann sind wir, genau ein Jahr später, sind wir dann an den Markt, mit einer, ja, sagen wir mal geschlossenen Version, Betaversion. Haben sehr viel dann eben auch noch getestet, mit dem Kunden zusammen entwickelt.

David: Early Access, oder?

Veit: Bitte?

David: Mit Early Access und so weiter. 

Veit: Genau, Early Access, Closed Beta, wie das alles heißt. Da gibt es ja ganz viele Spielarten. Damit auch schon das erste Geld verdient, weil es ist schon nochmal ein-.

David: Also schon das erste Geld verdient auch?

Veit: Ja. Also es ist glaube ich gerade im B2B, es bringt einem nichts, zu friendly Customer zu haben. Sondern ein Kunde, Du kriegst nur ein ehrliches Feedback von einem Kunde, der auch bezahlt.

David: Schwierig ist. Und, ja, der ist schwierig. 

Veit: Bezahlt, ja.

David: Und der darf nicht zu wenig bezahlen?

Veit: Exakt.

David: Aber-. Welches Jahr war das?

Veit: Das müsste dann, genau, Mitte, Ende 2018 (David: Okay, also vor zwei Jahren.), genau, gewesen sein.

David: Und dann seid ihr damit an den Markt gegangen. Und dann ging das Akquirieren los.

Veit: Genau. Und dann haben wir Marketing ein bisschen aufgebaut, einen kleinen Inhouse-Sales-Team aufgebaut. Wir machen keine Field-Sales, sondern, gerade in der Anfangsphase, alles über Web-Demos. Und haben dann die ersten Wachstumszahlen an den Tag gelegt. 

David: Also Wachstumszahl heißt wie viele Kunden dazugewonnen, ne?

Veit: Genau, wie viele Kunden, Umsatz dazugekommen sind. Und haben dann überlegt, so wann sprechen wir jetzt Serie-A Investoren an.

David: Ja, damit ihr dann skalieren könnt. Also für Werbung Geld verlangen.

Veit: Genau, skalieren. Genau, genau. Werbung, Mannschaft. Wir dürfen ja nicht ganz vergessen, wir haben ja auch ein sehr großes Support-.

David: Wie viele wart ihr?

Veit: Wir waren zu dem Zeitpunkt glaube ich 15 Leute.

David: Und dann nach Serie A gesucht?

Veit: Genau. Und sind dann am Markt.

David: Also Serie A ist wieder mal eine Investitionsrunde. 

Veit: Exakt.

David: Aber da gibt es ein Produkt, der schon Kunden hat, der eigentlich schon seine Beweise gemacht hat, dass er Potential hat.

Veit: Exakt, genau.

David: Man weiß, die Maschine funktioniert.

Veit: Exakt, genau. Man weiß, wie man Kunden einkaufen kann, wie man ein Produkt monetarisiert. Genau die Dinge, die Du gesagt hast. Zu dem Zeitpunkt, als wir gerade eine Woche lang in das Fundraising, wie es so schön heißt, eingestiegen sind, hat dann ein Wettbewerber aus Barcelona eine große Finanzierungsrunde angefangen.

David: Ai. Von was? Von wo?

Veit: Das war Travelperk) hat da, ich glaube 25 Millionen, oder so.

David: Aus? Nicht Amerika, oder?

Veit: Nein, es gibt auch noch in Amerika Trip-Actions, aber das konnten wir immer wegargumentieren, weil die sagen „Gut, Amerika ist Amerika.“.

David: Ja, ist ein anderer Markt.

Veit: Anderer Markt. Da ist aber auch-. Das hat eher geholfen, weil an Andreessen Horowitz ist in Trip-Actions eingestiegen mit hunderten von Millionen. Extreme Erfolgsgeschichte.

David: Aber haben noch nicht auf Europa geguckt?

Veit: Haben bisher nur-, nicht wirklich auf Europa geguckt.

David: Also man muss das so verstehen, wenn man ein Produkt hat, ist man meistens nicht der einzige am Markt. Und wenn ein Mitbewerber eine große Finanzierungsrunde abschließt, dann weiß man, dass er anfangen wird zu skalieren. Dass er wahrscheinlich den Markt mit Werbung überfluten wird. Dass er sein Produkt entwickeln wird. Und dass man natürlich schwächer dasteht, ne?

Veit: Ja, ganz genau. Und das waren nicht die besten Voraussetzungen, mit einem noch sehr, sehr dünnen Wachstum ins Fundraising einzusteigen. So, was haben wir gemacht? Wir haben gemacht, okay, wir machen jetzt eine Bridge-, also quasi eine Zwischenfinanzierungsrunde, wo wir dann auch nochmal ein paar neue Angels, auch ein paar Partner, die sich bei uns dann eben auch mit Kapital beteiligt haben, Bestandsinvestoren-.

David: Um wenigstens gegen diesen, sagen wir mal unter Anführungszeichen, Angriffsmöglichkeit zu bewappnen. 

Veit: Genau. Es geht eher darum, man muss gar nicht so sehr der Markt-. Wir reden alleine in Deutschland über einen 40 Milliarden Markt. 

David: Bevor die Spanier nach Deutschland kommen dauert es.

Veit: Genau. Es ist einfach, sagen wir, man muss einfach unter Beweis stellen, dass man über eine wahrnehmbare Größe-. Und wahrnehmbare Größe heißt so 50 Millionen, äh, 50.000, 100.000 Euro Umsatz im Monat schaffen kann. Weil dann hat man den Beweis angebracht, dass man sich eben durchsetze kann.

David: Dass man bereit für Skalierung ist, ja.

Veit: Genau. So, und das haben wir mit einer weiteren Finanzierungsrunde von zwei Millionen gemacht. 

David: Und schon wieder weniger Prozent abgegeben.

Veit: Und wieder, genau, Prozente abgegeben.

David: Wie viel-? Das ist wieder eine Frage, ich weiß nicht, ob Du antworten darfst, Wie viel habt ihr, Daniel und Du, noch? Genug? (Lachen)

Veit: Wir haben-. Ja, die Frage ist immer, was ist genug? 

David: Also prozentual meine ich, ne?

Veit: Ja. Wir haben schon noch, Daniel und ich sind schon noch mit Abstand die größten Anteilseigner der Firma. Das ist definitiv so. Aber uns gehört nicht mehr die Mehrheit. Das ist ganz-.

David: Okay, okay. Soweit wollte ich nicht, aber danke.

Veit: Ja, nein, aber das ist glaube ich-. Ist ja-.

David: Aber eine große, also ihr seid noch ein großes Gewicht.

Veit: Absolut, genau.

David: Und okay, also die Bridge-Runde.

Veit: Genau, Bridge-to A, mit zwei Millionen. Und haben es damit geschafft, uns aber nicht nur zu behaupten, sondern neben auch regelmäßig durchzusetzen gegenüber dem Wettbewerber, der auch eine andere Strategie hat. Die sind sehr breit in den Markt gegangen, 20 Länder gleichzeitig, während wir gesagt haben „Deutschland, Deutschland, Deutschland.“. Deutschland 370.000 kleine und mittelständige Unternehmen. Wir fokussieren uns auf den größten Markt Europas. Wir können mit-.

David: Ja, Deutsche reisen auch, ne?

Veit: Genau. Die Deutschen reisen: Die Deutschen sind aber auch speziell in ihren Reisen. Die haben natürlich Deutsche Bahn. Wir haben auch FlixBus integriert. Die Deutschen haben auch solche Sachen, wie Verpflegungsmehraufwand. Alles sehr, sehr deutsch. Die möchten eine Dative-Integration haben, die sonst außerhalb von Deutschland keiner kennt. Deswegen diesen Fokus ist glaube ich mit einer der besten strategischen Entscheidungen gewesen, die wir treffen konnten. Und konnten uns da eben erfolgreich auch behaupten.

David: Und anfangen, mehr Kunden zu gewinnen.

Veit: Mehr Kunden zu gewinnen, ja.

David: Wieviel von dieser, also zwei Millionen, schätzt Du, wurde für Vertrieb ausgegeben? Also anteilig, ne?

Veit: Ich würde sagen 60 Prozent in Marketing und Sales gesteckt.

David: Okay. Und welche Wege sind eure Lieblingswege?

Veit: Und hauptsächlich-. Also macht dann SaaS-Vertriebs-Playbook ist typischerweise in der Anfangsphase inbound. Also das heißt, Adwords, LinkedIn, (David: Facebook.) Facebook, ein bisschen E-Mail, aber alles inbound.

David: Wie viel habt ihr pro Monat an Google gegeben?

Veit: Viel. Also 60-, 70.000 Euro im Monat.

David: Wie viele Suchen waren das? Weißt Du, wie viele verschiedene Wörter? Also bei euch ist es ja unendlich.

Veit: Ja. Also wir mussten immer nur aufpassen, dass wir nicht in den Konsumentenmarkt abdriften.

David: Ach ja, B2B. Aber das kann man gut-.

Veit: Man kann es schon, schon-. Es war aber kein Problem auch. Wir konnten genügend auch ausgeben und trotzdem noch ökonomisch zu bleiben dafür.

David: Ja, weil da fing auch an Geld reinzukommen. Das war jetzt nicht nur mehr das Kapital, ne?

Veit: Exakt, exakt. Genau, wir mussten es nur vorfinanzieren. Aber letztendlich, die Mathe, oder die Gleichung, die man in der Phase zeichnen muss, auch in Serie A, gerade bei Software as a Service, sind die sogenannten Unit Economics. Das heißt, wie viel gebe ich für die Kundenakquise aus und wie lange brauche ich, bis ich diese Akquisitionskosten amortisiert habe.

David: Und ihr rechnet wahrscheinlich ja mit Lifetime-Value.

Veit: Wir mussten-.

David: Also Lifetime-Value-. Sorry, ich unterbrech schon wieder. Man akquiriert einen Kunden übers Internet. Zum Beispiel, man bezahlt zum Beispiel 70 Euro für einen Klick, das gibt es ja auch, oder einen Euro für einen Klick. Und dann kann man irgendwie ermitteln, was uns ein Kunde gekostet hat. Man kann aber auch-. Man kann nur berechnen, was er zum Beispiel in meinem Shop jetzt-. Das heißt, er ist in meinen Shop gekommen. Er hat zwei Euro für einen Klick. Er hat in meinem Shop für 100 Euro gekauft. Also er hat er mir nur zwei Euro für 100 Euro gekostet. Aber man, seit ich denke etwa zehn Jahren, spricht man immer mehr von Lifetime-Value. Das bedeutet, der Kunde, man berechnet nicht, was der Kunde einmalig kauft, sondern was der Kunde uns auf Dauer in sein ganzes Leben als Kunde bringen wird. Und bei euch ist es ja klar, wenn jemand erstmal Lanes & Planes hat, will er, wenn das Produkt gut ist, nicht mehr weg.

Veit: Ja, exakt.

David: Und was gebt ihr aus für einen Kunden etwa?

Veit: Kann ich dir jetzt im Detail nicht sagen. Ich glaube was ich aber schon sagen kann, und das ist, wir haben in wenigen Monaten, haben wir die Kundenakquisitionskosten wieder drin gehabt. Das heißt, wir mussten gar nicht Lifetime rechnen. Und das ist-.

David: Ist unglaublich, ne? Du steckst Geld rein und es kommt Geld raus. Also, wenn Du in den richtigen Loch Geld reinsteckst, ja, und den richtigen Geld-. Also es ist sehr komplex. Ich nehme an, dass ihr hier jemanden sitzen habt, die oder der sich-.

Veit: Ja. Unsere Head of Growth, die macht nichts andere wie quasi auch nur diese Kampagnen zu steuern.

David: Tunen. So eine habe ich auch in L’Agence. Shelly ist da-, manchmal verstehe ich nicht, was sie mir erzählt, aber es funktioniert. (Lachen) Ja, okay. Und jetzt, also ist der Breakeven schon da, oder kommt das?

Veit: Nein, nein, nein.

David: Noch nicht. Also in diesem Moment, ne?

Veit: Genau. Also in diesem Moment, in diesem Moment noch nicht. Das ist aber auch sagen wir mal gar nicht die Ambition, jetzt auch, sagen wir mal der letzten Finanzierungsrunde gewesen, die ja-.

David: Wann war die noch?

Veit: Anfang des Jahres, Mitte des Jahres so. Das war in-.

David: So in diesen sechs Monaten lief es?

Veit: Genau. Die letzt-. Also und ist ja auch-, es ist auch bekannt, es sind über elf Millionen Euro gewesen, die wir eingesammelt haben.

David: Seid ihr wieder rausgegangen, oder ist man zu euch gekommen?

Veit: Man ist zu uns gekommen. Aber wir mussten auch teilweise rausgehen. Also für unsere Wunschkandidaten mussten wir auch rausgehen.

David: Wer ist?

Veit: Also wir hatten, wir hatten dann tatsächlich, also Anfang des Jahres, wir hatten glaube ich vier oder fünf Angebote auf dem Tisch. Aber unser absoluter Wunschkandidat war natürlich Battery Ventures, ein amerikanischer Venture Capital Geber, die normalerweise gar nicht so Frühphasen-Sachen machen, aber in bestimmten Ausnahmen, wo sie das Potential sehen eben auch-.

David: Eben, da kam wieder Bestätigung, dass es Potenzial gibt.

Veit: Exakt, genau. Weil es gibt, sie sagen auch, in so frühen Phasen, es gibt ganz wenige, wo es so große Märkte gibt, sie aber auch die Möglichkeit haben, große Investitionsrunden auch nehmen. Battery Ventures hat zwei Milliarden gerade an einem Management, einen ganz frischen Fond aufgelegt. Wegen den paar Millionen, in Anführungszeichen, sind die bei uns nicht rein. Die wollen-.

David: Was, ähm, also wie viel haben die reingegeben? Zwölf, oder-?

Veit: Also wir haben-, wir wollten ganz bewusst sie nicht nur alleine haben. Wir wollten einen starken Lead-Investor haben.

David: Warum denn wohl? (Lachen)

Veit: Und haben dann die Runde eben erweitert durch Co-Investoren. Das ist Venture Capital aus London. Sehr erfahrener, auch in Deutschland sehr erfahrene Investoren. Sind in Auto1, in Tourlane mit dabei. Und Coperion, auch ein sehr erfahrener Software as a Service Investor, auch aus Deutschland. Und dieses Konglomerat, mit einem starken Lead-Investor und zwei unterstützenden Investoren, haben die Gesamtrunde von diesen über elf Millionen gebildet, ja.

David: Was machen gerade die Spanier?

Veit: Die Spanier haben nochmal eine große Finanzierungsrunde letztes Jahr gemacht, über 100 Millionen Euro.

David: Amerikanisch, oder-?

Veit: Nein, ich glaube auch an Europäer. Aber wir haben mittlerweile unseren Markt gefunden.

David: Ja, in Deutschland. Deutschland ist wirklich, also so, wie Amerika ist ein Markt, ist Deutschland auch. Ich meine, ich glaube Deutschland, nur in Deutschland gibt es Konkurrenz zu LinkedIn, so viel ich weiß.

Veit: Jaja, jaja. 

David: Und ihr seid jetzt gut da. Das heißt, die Kunden sind zufrieden. Das funktioniert.

Veit: Exakt. Wir haben-, wir verlieren keine Kunden. Das ist natürlich auch ganz wichtig, gerade auch in der Phase jetzt. Ich glaube wir haben nur ein oder zwei Kunden, denen es auch wirklich finanziell dann schlecht ging, jetzt auch in der Corona-Krise, verloren.

David: Okay, stimmt. Das wäre dann-.

Veit: Aber wir sind jetzt, haben eine sehr, sehr starke Kapitaldecke, um jetzt auch, gerade anfangs des Jahres, die etwas ruhigere Corona-Zeit eben auch zu nutzen, Strukturen und Prozesse aufzubauen.

David: Für euch, ja, das gibt die Möglichkeit, zu sagen „Okay, jetzt kommt zwei Wochen, zwei Monate Lockdown. Lass uns mal die Zeit. Es kommen keine Anrufe mehr.“. Einige sagen „Um Gottes Willen.“, andere sagen „Ja, Gott sei Dank.“.

Veit: Ja, ja, ja. Für uns war das auch eine Riesenchance mit Corona. Es war genauso, wir haben die Finanzierungsrunde abgeschlossen und jemand schreibt ja einen dicken Scheck aus und stellt die Welt einmal kurz auf Pause und sagt „So.“.

David: Strukturiert euch neu. Arbeitet an eurer Software.

Veit: Exakt.

David: Entwickelt euer Produkt.

Veit: Exakt.

David: Wow.

Veit: Stellt Leute an. Wir kriegen gerade Talent, die wir einstellen können.

David: Sonst nicht für den Preis.

Veit: Nicht für den Preis, nicht für die Phase. Ist eine riesige Chance.

David: In der Branche, klar, in der Branche wird einiges frei.

Veit: Exakt.

David: Gut, also man darf sich natürlich nicht-. Wir freuen uns gerade nicht über Corona. Aber das ist ja das Unternehmerische, dass man auch in einer schwierigen Situation versucht, wenn es sein muss, auf Teufel raus, die positiven Sachen rauszuholen.

Veit: Ja, ja.

David: Wie, also wie, also ihr habt einen Preis im Monat, ich glaube 39, da fängt es an.

Veit: Das fängt bei 90 Euro für ein komplettes Unternehmen, kleine Unternehmen, fängt es an.

David: Genau. Wie kommt man auf diesen Preis?

Veit: Also das ist tatsächlich auch ganz, ganz, ganz, ganz viel Ausprobieren. Was für uns-. Also dahinter steht eher eine Philosophie als eine analytische Vorgehensweise. Welche Philosophie steht dahinter? Wir sind eine Software as a Service und wir haben nur Laufzeitverträge. Wir haben in der Anfangsphase, auch unser Wettbewerb macht das noch, eben auch reines Pay as you go, oder pay per Use Ansatz gemacht. Man sagt irgendwie, jeder Mitarbeiter kostet, oder jede Buchung kostet. Das möchten wir nicht, weil wir sagen „Teil unserer Value Proposition ist auch ein Onboarding, eine Implementation, ein Account Management.“. Und dafür erwarte ich aber auch vom Kunden ein Commitment. Und das Commitment äußert sich am besten über den Preis. Und unsere erfolgreichsten Kunden sind die, die uns erlauben, sie durch die Implementation und Onboarding (David: Zu begleiten.) zu begleiten.

David: Ja, weil das ist auch kein einfaches Produkt. 

Veit: Exakt.

David: Es ist erklärungsbedürftig, auch für den Kunden. Wie benutze ich das Ding?

Veit: Genau. Und wie setze ich das bei mir im Unternehmen ein? Wie schule ich? Wir schulen die Mitarbeiter, wo es nötig ist. Wir schulen die Buchhaltung. Wir konfigurieren die Freigabeprozesse.

David: Also ihr beratet auch, wahrscheinlich.

Veit: Wir beraten. Das ist ein ganz starker-. Auch unser Vertriebsansatz ist ein beratungsintensiver Ansatz.

David: Wie viele seid ihr jetzt?

Veit: Wir sind jetzt noch nicht-. Wir kratzen so an der dreistelligen Anzahl an Leuten.

David: Innerhalb-. Also Moment, Moment, Moment, Moment.

Veit: Wir sind noch nicht ganz 100 Leute.

David: Okay, sagen wir mal 100 etwa.

Veit: Ja, genau.

David: Wie viel wart ihr vor einem Jahr?

Veit: Ein Drittel.

David: Also so 20, 30 Leute.

Veit: 30 Leute hätte ich jetzt gesagt, 35 Leute.

David: Das heißt, es sind so etwa 50 bis 70 Leute innerhalb von einem Jahr dazugekommen.

Veit: Ja.

David: Moment, Moment, das sind ja vier, drei bis vier neue pro Monat.

Veit: Ja.

David: Ist es schon passiert, dass Du hier reinläufst und jemand nicht kennst? Okay, jetzt gibt es Homeoffice wahrscheinlich viel, aber-.

Veit: Also es wird mir mit Sicherheit passieren, jetzt mit Leuten, die ich tatsächlich noch nicht gesehen habe. Weil wir haben auch neue Kollegen eingestellt in der Phase, wo wir nicht uns einmal gesehen haben. Ich würde sagen nein. Ich kenne definitiv jeden, weil ich auch mit jedem einmal gesprochen habe, auch im Recruiting-Prozess.

David: Okay. Ach, die gehen alle-.

Veit: Die gehen ehrlich gesagt, die gehen weniger an mir vorbei als ich möchte jedem-. Wenn ich einem Mitarbeiter, und das ist eigentlich egal, ob der ein Support-Mitarbeiter, ein Vertriebs-Mitarbeiter oder ein Engineer ist, wenn ich dem sage „Wir haben flache Hierarchien. Du kannst hier Entscheidungen mitbewegen.“, und dem nicht die Chance gebe, einmal den Gründer zumindest kennenzulernen, ist es nicht authentisch.

David: Nein, das ist nicht authentisch. Er muss-. Ja. Seid ihr alle per du?

Veit: Wir sind alle per du, ja.

David: Ja, ich habe dich unterbrochen. Du warst jetzt-. Also wie kamen wir auf diese Anzahl? Also ihr habt skaliert. Wir sprachen von Preisgestaltung, genau.

Veit: Genau, genau.

David: Und Beratung, dass ihr eure Kunden berät. 

Veit: Und man muss auch einfach ganz klar sagen, das wichtigste Gespräch das der Vertrieb in den Übergabe an einen dedizierten, dedizierten Implementation-Manager macht, für das Onboarding, ist: Lieber Kunde, das ist jetzt Change. Es ist-, es wird auch in deiner Organisation etwas rumpeln.

David: Und es wird erstmal schwer, bevor es gut wird.

Veit: Ja, exakt. Exakt. Und aber erlaube uns, diesen Weg gemeinsam zu gehen.

David: Zu managen. Change Management.

Es ist ein stückweit Change Management. Und das ist auch, wir haben unser Onboarding und Implementation-Team macht einen unglaublich guten Job, in jeder Phase den Kunden und den entsprechenden Stakeholder, das ist ja, manchmal ist es ein Travel-Manager, manchmal ist es ein Office-Manager, manchmal ist es die Buchhaltung, immer so abzuholen, dass alle in diesem Prozess bleiben. Und ich glaube ein größter und das ist glaube ich eine Zahl, die wir-, die ich durchaus auch nennen kann und auch mit Stolz nennen kann, ist, wir haben eine Testphase von 30 Tagen. 95 Prozent der Kunden, die diese Testphase beginnen, gehen in ein Laufzeitvertrag mit uns. Und das liegt einerseits am Produkt, aber auch daran, an dem persönlichen Onboarding, wie wir den Kunden abholen.

Veit

David: Ja, das wäre-. Das ist wieder mal eine Frage, die ich da nicht stellen soll. Wieso bleiben die bei euch? Manchmal ist die Antwort „Weil wir so Verträge haben, dass die nie wieder da rauskommen.“. (Lachen) Aber bei euch ist es einfach nur-. Das ist Mehrwert. Und ich nehme an, wenn die sich beraten lassen, dann macht es die-. Also dann muss der Auftraggeber sich mit internem Widerstand weniger kümmern, weil ihr habt ja die Erfahrung mit Widerstand.

Veit: Ja. Ja, genau.

David: Denn wir lieben alle das, wenn sich was ändert. Wir suchen ja die Änderung in unserem Leben. (Lachen) Das war natürlich ironisch gemeint. Okay. Also zurück zum Wachstum. Also ihr habt ja-, ihr seid ja ziemlich schnell gewachsen. Habt ihr-, also pflegt ihr bewusst eine Unternehmenskultur?

Veit: Ja. Also das ist tatsächlich was, wo ich auch erst mich vor, ja, knapp einem Jahr mich auseinandersetzen musste, was das ganze Thema Werte-. Wir haben jetzt ein sogenanntes Werte-Grid. 

David: Also es ist geschrieben?

Veit: Das ist, genau, das ist kodifiziert. Das ist noch nicht in der Ausbaustufe, dass wir-, wie ich es gerne hätte. Aber dieses Werteverständnis ist was, wo wir-, das wir anwenden im Recruiting. Aber das ist auch was, was wir anwenden in der Weiterentwicklung unserer Mitarbeiter.

David: Und was sind die Werte? Also die wichtigsten Werte. Also muss jetzt nicht-.

Veit: Ja, ich nenne ein Beispiel, ist Ownership. Das ist so ein, ja, das ist erstmal ein sehr-, das ist ein Buzzword. Was heißt Ownership? Aber, wenn man Ownership einmal runterbricht, heißt das-. Wir machen das immer an Beispielen fest. Also Ownership heißt, wenn ich Dinge anlange und das ist eigentlich egal, ob das der Anruf eines Kunden ist, der gerade seinen Flieger verpasst hat, dann führe ich den so zu Ende, ich behandle das-. (David: Ich mache das zu meinem Problem.) Ich mache es zu meinem Problem, dass ich eine Lösung bis zum Ende finde. Und eine Lösung bis zum Ende heißt aber auch, und das ist was, was wir jetzt gerade in dem Wachstum merken, ist, ich löse es auch immer in einer Art und Weise, dass es nicht nur für diesen Fall, sondern auch für die nächsten Fälle ganz wichtig ist. Und das heißt, ich dokumentiere. Und dieses Entwickeln von dem Wissen aus den Köpfen, da ist auch viel Ownership dabei. Ownership heißt, ich möchte mein wissen auch so kodifizieren, so dokumentieren, dass ich es jemandem zur Verfügung stellen kann, der es vielleicht erst in sechs Monaten braucht.

David: Also die Wahrnehmung, dass ein Problem nie ein Einzelfall ist auch. Wie dokument-. Also habt ihr Tools dafür?

Veit: Ja, ja. Also wir haben-, jedes Department hat sein spezialisiertes Tool. Und wir haben aber ein übergreifendes Tool, Notion heißt das, als das zentrale Wiki, oder Performance-.

David: Als Wiki. Also mit Suchwörter und so weiter.

Veit: Exakt, genau.

David: Das heißt derjenige, der die Lösung schreibt, in diesem, sagen wir mal Prozess, muss sich auch bewusst sein, dass er bestimmte Wörter benutzt, damit seine Kollegen dann das auch wiederfinden.

Veit: Ganz genau. Genau.

David: Und das funktioniert so, dass irgendwann mal vielleicht ein Neuling auch am Telefon helfen kann, obwohl er wenig Ahnung hat.

Veit: Ja. Das ist genau der Gedanke, ja.

David: Und-. Also Du versuchst ja jeden neuen Mitarbeiter zu sehen. Ihr habt eine Unternehmenskultur. Erkennst Du ziemlich schnell, ob jemand dazu passt, zu Lanes & Planes passt, oder nicht?

Veit: Ehrlich gesagt, die Leute, die ich sehe-. Also Stella, meine Senior HR-Managerin hat ein unheimliches Gespür für Leute. Und vor allem, kann ja fachlich oft nicht was dazu sagen. Aber kulturell, der Filter ist schon vorher. Ehrlich gesagt, ich bin nicht so besonders gut darin.

David: (Lachen) Aber das ist schon-. Das ist schon sehr gut, dass man sowas sagt. Weil ich kenne viele Leute, die sagen „Ja, ich bin ein guter Menschenkenner.“, und die nicht merken-, die merken das nicht, weil wir diesen Bias haben. Das heißt, wenn ich glaube, ich bin ein guter Menschenkenner, und ich finde, dass Person A gut ist, dann werde ich durch diesen Filter immer gehen. Und egal, was Person A macht, werde ich diese Person für gut halten.

Veit: Exakt.

David: Okay. Und wie bist Du so mit delegieren?

Veit: (Lachen)

David: Oh, oh. Das war ein Oh-oh-Lachen

Veit: Genau, das ist, genau, das ist eine-. Ja, das ist immer das Thema loslassen können. Es gibt ein paar Dinge in Operations, Finance, Accounting, auch Success Management, da bin ich ziemlich gut. Auch Sales und Marketing. Wir hatten ja vorher schon mal über Product gesprochen.

David: Ja, ich wollte dich fragen, und wie ist es mit Produktentwicklung?

Veit: Ah, da muss ich mir selbst Grenzen setzen. Aber ich halte es da letztendlich auch, wie Jeff Bezos.

David: Also der Chef von Amazon.

Veit: Chef von Amazon. Disagree, but commit, dieser Ansatz.

David: Das verlangt viel, viel …lâcher prise, also viel Loslassen, ne?

Veit: Genau. Manche Sachen würde ich nicht so machen.

David: But even, when it goes wrong.

Veit: Ja, ja. Aber das ist auch was, was ich von meinen Leuten erwarte. Also es gibt schon ab und zu Situationen, wo ich sage „Okay, ich überstimme das jetzt. Wir machen das trotzdem jetzt so.“. Aber wir tragen diese Entscheidung so mit als hätte sie jeder einzelne von uns getragen. Und das können aber auch meine Leute erwarten, wenn ich sage „Ich würde es nicht so machen, aber ich glaube du hast einen Informationsvorsprung. Mach es so.“. Dann trage ich das aber-, auch diese Entscheidung so mit als wenn es meine gewesen wäre.

David: Also es war interessant, Benjamin Scheich hat in einer anderen Folge gesagt, er versucht nicht mehr im Unternehmen sondern am Unternehmen zu arbeiten. Arbeitest Du eher-. Also man macht immer beides. Aber arbeitest Du noch im Unternehmen, oder langsam am-, mehr am Unternehmen?

Veit: Also da ist meine Philosophie ganz tief oder weit weg. Also das, was wir anfangs besprochen haben. Also ich arbeite an ganz bestimmten einzelnen Themen im Unternehmen und auch ganz bewusst sehr operativ. Und die restliche Zeit am Unternehmen. Aber ich versuche diesen-, nicht zwischen den Stühlen zu sitzen. Also-.

David: Ja, so nichts richtig.

Veit: Genau, entweder das eine oder das andere.

David: Nix gescheit, wie der Schwabe sagt. Aber sollte man hier in Bayern die Schwaben nicht zitieren, aber egal. Einen großen Fehler, an den Du dich erinnerst? Also Fehler habt ihr gemacht?

Ja, also ich glaube einen großen Fehler, den wir gemacht haben, ist nicht früh genug losgelassen zu haben bei bestimmten Dingen. Und das lässt sich tatsächlich verallgemeinern. Das gilt bei Mitarbeitern, die eingestellt wurden, das sind bei Strategien, die gefahren wurden. Eben Dinge, also man spricht ja immer von eskalierenden Commitment. Ich finde das einen sehr guten Ausdruck, weil man oftmals möchte, dass etwas funktioniert und deswegen sehr, sehr lange an Dingen festhält. Das ist an ganz großen Unternehmensentscheidungen, wie an ganz kleinen Unternehmensentscheidungen. Ich glaube die-. Wir sind alle Menschen. Wir sind emotional. Gerade, wenn die Entscheidung von einem selbst kam, lässt man nicht los.

Veit

David: Auch die Deutschen sind emotional. (Lachen) Die merken es nur weniger.

Veit: Wir geben es nicht gerne zu, das ist richtig.

David: Das ist kulturell unglaublich der Unterschied, ja.

Veit: Aber wie gehe ich heute damit um? Das wäre wahrscheinlich deine Frage. Wir versuchen-. Teil der Entscheidung ist immer eine Eskalationsentscheidung vorher zu definieren und nicht (David: Bis wohin.), bis wohin, und wo nicht weiter.

David: Kennst Du die Theorie der verlorenen Kosten?

Veit: Nein, nein.

David: Die ist super. Die geht-, Du kannst sie auf alles anwenden. Auf dein Privatleben, wenn Du ein Oper gebucht hast, oder wenn Du Poker spielst. Und zwar nehmen wir mal an, Du hast zwei Opern-Ticket bezahlt, je 100 Euro. Also es ist schon eine Summe. Und an dem Abend geht es dir nicht so gut und Du hast keine Lust hinzugehen. Und dann, Du hast auch schlechte Kritik über diese Oper gelesen. Also Du weißt das. Aber Du hast ja das Geld investiert. Also gehst Du trotzdem hin. Um am Ende hast Du einfach ein schlechtes Abend. Das war nichts. Du bist enttäuscht. So, Du hättest aber auch sagen können „Ich vergesse die 200 Euro und ich bleibe Zuhause und mache mich mit meiner Frau einen schönen Abend.“, und so weiter und gucke mir irgendeine Netflix-Folge. Beides hätte dir 200 Euro kostet. 

Veit: Ja, das stimmt.

David: Genau. Und im Poker ist es so, Du bist im Pot drin, Du hast viel reingezahlt. Du weißt die Wahrscheinlichkeit, dass Du den Pot gewinnst, ist sehr gering, aber Du bist schon mit, keine Ahnung, 30 Euro drin und Du müsstest nochmal zehn Euro. Du gibst sie. Und am Ende verlierst Du 40 statt 30. Und diese Theorie kann man auch natürlich in der Wirtschaft anwenden. Und das klingt ein bisschen nach diesen Commitment Eskalation. Und wenn Du nicht diese Grenze setzt, und die Fähigkeit dann hast, zu sagen-. Ja, genau. Also diese Theorie der verlorenen Kosten ist ziemlich interessant. Erinnerst Du dich an eine besonders-, besondere, schlaflose Nacht, beziehungsweise Phase? Also geschäftlich. Privat haben wir genug. (Lachen) Du hast ein Kind. Du hast ein Kind, also ein Baby, also-.

Veit: Das-. Ich habe wirklich sehr viel Glück mit meinem Kind, das schläft durch. Das glaubt man immer nicht. Ich muss es mal für die Nachwelt hier festhalten: Es gibt auch Kinder, wir legen es um, wir gehen recht spät ins Bett, um elf, halb zwölf, und es schläft tatsächlich bis acht oder neun durch.

David: Das ist Luxus, ja.

Veit: Das ist absoluter Luxus. Schlaflose, schlaflose Nächte, schon auch. Also wir haben jetzt zum Beispiel mit der letzten Finanzierungsrunde mit Battery, kommt man ja auch immer in eine Phase, in eine sogenannte Exklusivitätsphase.

David: Dann darfst Du nicht mehr rumwildern, Du musst-.

Veit: Exakt. Ich muss anderen Investoren absagen.

David: Aber Du bist noch nicht sicher, dass die mitspielen.

Veit: Aber ich habe noch-. Genau. Das ist schon so ein-. Das ist ein Pokern, wo man schon die ein oder andere schlaflose, schlaflose Nacht hat. Die aber, man auch sagen muss, heute nicht mehr so schlimm ist wie früher.

David: Ja, das kommt wieder, diese Ruhe und Balance. Aber wie war es früher? Gab es bei fromAtoB vielleicht schlaflose Nächte?

Veit: Ja, schon. Es gab glaube ich mehr schlaflose Nächte, weil eine sehr viel stärkere Identifikation meiner Person mit dem Unternehmen da war. Also ich glaube ich habe heute auch, und das finde ich immer-, da hilft ein Kind tatsächlich sehr stark, Abstand, Perspektive in Dinge rein zu kommen. Dass man-. Ich habe eine große Leidenschaft für Lanes & Planes, aber ich bin nicht das Unternehmen.

David: Ja, das machen viele Anfänger, sagen wir mal, oder auch Unternehmer, wenn das Unternehmen scheitert, dann scheitern sie. Und die meisten geht es nicht mal um das Geld. Also die größte Angst bei mir ist nicht, dass ich kein Geld habe, sondern dass das Unternehmen scheitert. Wir machen das nicht für das Geld. Das Geld kommt dann. Ist ein Werkzeug. Also wir sprechen von Investitionsrunden von Millionen und so weiter. Aber das ist genauso viel wert wie ein Serverraum, wie gute Büros, wie glückliche Mitarbeiter, die man aber mit Geld auch sehr glücklich machen kann, sondern mit anderen Sachen auch. Und was ist deine Uhrzeit nachts, wenn Du aufstehst?

Veit: Ich bin tatsächlich, ich bin-, ich glaube jeder muss wissen, was sein eigener Bio-Rhythmus ist. Ich bin ein ganz schlechter Nachtarbeiter. Ich kann ab halb neun, neun kann ich vielleicht irgendwie vorm Netflix-Serie schauen noch eine ein oder andere E-Mail. Aber ich kann konzeptionell dann nichts machen. Ich bin jemand, der früh aufsteht. Ich stehe dann manchmal schon so fünf, halb sechs auf. Setze mich dann an den Schreibtisch. Da bin ich stark. Das ist meine Zeit. Aber abends ist nicht meine Zeit.

David: Und da bist DU super produktiv?

Veit: Da bin ich, genau, konzeptionell. Da weiß ich, da bin ich aus dem Operativen raus. Da kann ich Dinge strategisch machen.

David: Ha, ich schaffe das nicht. Also ich glaube, ich brauche erstmal ein paar Kaffees. Ich bin aus Nordfrankreich und da wird man mit Kaffee erzogen. Bei mir ist es interessanterweise, die besten Ideen im Auto auf dem Weg. 

Veit: Ja?

David: Deswegen will ich niemals näher als 20 Minuten von meinem Büro arbeiten.

Veit: Ah okay, gut.

David: Da habe ich das. Da höre ich Podcasts auch, oder Musik und dann fängt es an. Und dann, ja, morgens auch. Aber ich meinte, wenn ich die Uhrzeit, wenn Du unruhig bist, was ist die Uhrzeit, die Du auf deinem Wecker siehst, wenn Du nachts wach wirst?

Veit: Ach so. Das ist dann tatsächlich so nach der ersten Schlafphase, weil man doch müde ist. Man schläft dann schon irgendwann ein. Kann ich da ziemlich den Wecker nach stellen, das ist dann immer halb zwei.

David: Halb zwei?

Veit: Ja, genau.

David: Halb zwei, okay. Halb vier ist die Leber, habe ich demletzt gehört.

Veit: Ach, ehrlich? 

David: Ja.

Veit: Ah okay, gut zu wissen.

David: Und tatsächlich, wenn ich etwas zu viel getrunken habe, ist es halb vier. Bei mir ist es fünf.

Veit: Ist es fünf? Okay.

David: Wenn ich unruhig bin, um fünf bin ich wach und dann geht gar nichts mehr.

Veit: Ja und fünf ist auch so eine gefährliche Zeit, weil man dann immer denkt „Oh, jetzt brauche ich gar nicht mehr-.“. Ja.

David: Da kann man aber auch Sport machen. Okay. Du hast viel-, also ihr habt, Entschuldigung, Daniel und Du, viele Investitionsrunden. Ihr seid jetzt am Skalieren. Ihr seid innerhalb von wenigen Monaten von so sagen wir mal 30 auf 100 Mitarbeiter. ES kommen voll viele wahrscheinlich-, das Software ist nur noch, also im Positiven, so ein großes Ding, was viele Probleme löst. Wie behältst Du den Überblick, was Du zu tun hast? Was ist wichtig? Was ist unwichtig? Gibt es Tools?

Veit: Ich bin gar nicht so ein, tatsächlich so ein Tool-Mensch. Also ich habe tatsächlich-. Ich habe hier mein Buch liegen. Ich bin da ganz-.

David: Ja, so ein großes A4-Notizbuch, mit ich würde sagen so 140 Seiten, oder so.

Veit: 140 Seiten, mit Einleger-Post-Its, wo dann zu jedem Department was dasteht. Und vorne stehen die wichtigsten.

David: Ich mache mal ein Bild, damit wir das in Insta-, damit wir sehen, wie Startups ja auch manchmal funktionieren. Und darin schreibst Du dann alles-. Oh nein, das bin ich, ja. So. Und damit-.

Veit: Genau. Und dann, was ich schon mache, ich habe es mir abgewöhnt, in die Tools meiner Departments rein zu gehen. Ich habe vorher erwähnt, die haben alle ihre eigenen Produktivitäts-Tools.

David: Welche?

Veit: Die einen nutzen quasi Notion, andere nutzen …Zendesk, andere nutzen Pipedrive, Salesloft. 

David: Passend zu den Aufgaben.

Veit: Sehr stark fokussiert auf die Aufgaben. Da fuhrwerke ich nicht mehr drin rum. Sondern ich sage dann immer quasi dem Department-Lead, Head of Team-Lead „Pass mal auf, das und das und das.“, oder versuche, wenn es möglich ist, sogar die Dinge mitzunehmen und in meinem jeweiligen Jour fixe erst anzusprechen.

David: Okay, zu warten.

Veit: zu warten, genau.

David: Okay. Das heißt, ich nehme an, damit Du weißt, was hier alles läuft, hast Du halt regelmäßig-, bekommst Du Berichte dann.

Veit: Genau. Wir haben das nicht so sehr institutionalisiert. Also es ist dann schon so, dass-. Wir arbeiten mit OKRs. Wir haben einmal in der Woche ein Management-Meeting. Alle drei Wochen haben wir ein OKR-Review mit allen. Objective-Key-Results, Entschuldigung. Dabei bricht man-. Wir bearbeiten auf Quartalsebene. Es gibt immer, jedes Department hat drei bis vier große Ziele. Die werden in messbare Einzelresultate heruntergebrochen.

David: Indexiert.

Veit: Genau. Und so bleibe ich da quasi am Ball.

David: Wie viel Zeit verbringst Du in Meetings?

Veit: Tatsächlich nicht so viel. Da bin ich auch ganz froh. Ich würde sagen nicht mehr als 30 Prozent. Das ist-, versuche ich. Und das liegt tatsächlich auch daran, dass wir eine starke, auch eine Remote-Kultur haben.

David: Okay, Homeoffice.

Veit: Homeoffice. Mein komplettes Marketing-Team sitzt zum Beispiel remote. Die Entwickler sitzen alle-.

David: Unabhängig von Corona?

Veit: Völlig unabhängig von Corona. Und das, das schafft, entgegen der einhelligen Meinung, dass das zu mehr Meetings führt, führt das tatsächlich zu weniger, weil die Tools sauber genutzt werden. Also wir haben-. Also wir sind-.

David: Ja, wenn man die Tools hat.

Veit: Exakt. Wir sind eines der wenigen Unternehmen, die zum Beispiel, wir haben kein SCRUM. Da ist ja so eine Software, Methode der Softwareentwicklung. Sondern wir nutzen ein ganz normales Projektmanagement-Tool und wir telefonieren auch.

David: Welches?

Veit: Wir nutzen GitHub-Project.

David: Passt ja für-. Also in der Branche.

Veit: Ist super. Und wir machen auch nicht einmal in der Woche so ein Check-in, oder sowas. Zum Glück braucht es das nicht.

David: Und wie kommuniziert ihr intern? E-Mail?

Veit: Slack.

David: Slack.

Veit: Slack, mit starker Integration dann zu GitHub, zu-.

David: Outlook habt ihr auch wahrscheinlich, oder nicht?

Veit: Na, wir haben versucht, Outlook und E-Mail komplett abzuschaffen, wo es geht.

David: Auch mit den Kunden?

Veit: Mit den Kunden-. Äh, Support hat eine zentrale E-Mail-Adresse.

David: Ein System.

Veit: Ein System. Da ist dann Zendesk. Da wird das dann eben zugeordnet. Zendesk weiß dann auch gegebenenfalls, welchem Mitarbeiter das zuzuordnen ist.

David: Aber intern ist Slack?

Veit: Intern ist Slack. Und auch selbst der Vertrieb arbeitet aus-, wir nutzen Pipedrive als Sales-CRM. Klar.

David: Ja, die Klassiker.

Veit: Die Klassiker, genau.

David: Und Slack ist bei euch gut eingerichtet? Das bimmelt nicht die ganze Zeit?

Veit: Wir haben auch-, wir haben eine-, wir haben ein Tool-Beauftragten bei uns. Den haben wir-, habe ich vor einem halben Jahr eingeführt, weil wir-.

David: Also so einer, der alles Mögliche kennt und dann richtet?

Veit: Ja-. Nein, dessen Aufgabe ist Tools-, der ist eigentlich kein Tool-Beauftragter, sondern er ist ein Tool-Vernichtungs-Beauftragter, weil wir eine furchtbare, undurchsichtige Landschaft von da und hier, und da gehen mal wieder 9,90€ mit. 

David: Oh guck mal, da gibt es was Neues. (Veit: Genau, richtig. Exakt.) Das hilft uns bestimmt. Und dann-. Ja, aber wir haben doch Slack. Ja, aber Slack kann das und das nicht.

Veit: Exakt. So und da ist tatsächlich ein Kollege, der auch zum Beispiel für Notion nicht inhaltlich, sondern methodisch verantwortlich ist. Und der auch dafür sorgt-. Also wir haben heute die Regel, es werden nur ein neues Tool eingeführt, wenn ein altes abgeschafft wird.

David: Okay, erstmal Masse abschaffen, bevor man Masse wieder reinkriegt. 

Veit: Ja, ja.

David: Okay. Aber Slack ist-. Ja, ich bin auch total begeistert von Slack. Ich finde das erlaubt es auch, über ein Instant-Messaging-System sagen wir mal, weil man kann Slack auch wie WhatsApp benutzen, wenn man will, ohne WhatsApp. So kann man den Angestellten WhatsApp für das Privatleben lassen und in Slack können sie bewusst entscheiden, nicht reinzugucken. Man muss es aber gut einrichten. Das finde ich auch super mit-. Also ich werde jetzt nicht gesponsort von Slack. Discord kann das ja auch. Wenn es gut eingerichtet ist, man lädt auch Leute von außen da rein. Die können mit uns kommunizieren. Und die Verbindung mit Projektmanagement-Systemen ist gegeben.

Veit: Absolut. Und aber auch da ist wieder, jedes Tool ist immer nur so gut, wie man es einsetzt. Also gerade in der Unternehmensphase, wir haben auch einen Slack-Supervisor. Weil es gibt, was tödlich ist für Firmen in unserer Phase, sind One-on-Ones. Gibt es gar nicht mehr. Also es ist alles-. Dafür sind Channels gedacht. Bei Slack ist auch-.

David: Also Channels in Slack sind, sagen wir mal Chats, bei denen mehrere Leute drin sind und sind schon Gruppen. 

Veit: Genau.

David: Genau, sind so eine Art Gruppe.

Veit: Dann auch ein Beispiel ist die Benutzung von Threads, also von Verläufen innerhalb eines Themengebiets. Also wir haben sehr, sehr-.

David: Macht ihr das, oder nicht?

Veit: Doch. Also wir mussten es jetzt einführen, weil-.

David: In Slack, ne?

Veit: In Slack. Und so hat jedes Tool, hat seine eigenen Regeln, wo es immer einen Beauftragten gibt, der diese auch durchsetzt.

David: Das sind Fragen, die man sich dann stellt, wenn man wächst, ne?

Veit: Genau, genau. (Lachen) 

David: Wie motivierst Du dich? Weil ich meine, Du arbeitest nicht wenig. Jetzt hast Du ein Kind Zuhause. Du willst ja auch mal deine Frau sehen. Du arbeitest also viel, nehme ich an. Wie motivierst Du dich?

Veit: Ich motiviere mich, glaube ich, durch klare, oder ich versuche klare Grenzen zu haben. Also ich versuche zu sagen „Okay, jetzt ist Urlaub. Jetzt ist Pause.“. Ich versuche einen Tag die Woche auch mal nicht zu arbeiten.

David: Also wirklich-.

Veit: Genau. Es funktioniert nicht immer. Ist das eine Frage, motiviere ich mich dadurch? Ich glaube, ich würde es eher andersrum ausrichten. Wenn ich es nicht mache, bin ich unmotiviert. Ich glaube sonst-.

David: Also Du füllst die Batterie auf.

Veit: Exakt. Ich glaube-. Oh, das muss jeder von sich selbst wissen. Ich bin jetzt nicht so jemand, der eine extrinsische Motivation braucht, oder sagt-.

David: Ah, das kommt einfach.

Veit: Sondern das kommt von innen. Das ist eher so, Daniel und ich, Daniel ist vom Typ her genauso, und auch meine Schlüsselmitarbeiter sind so, wir müssen eher aufeinander aufpassen, (David: Dass nicht zu viel.) dass es nicht zu viel ist.

David: Okay, das ist wahrscheinlich zu erklären damit, dass ihr das tut, was ihr wollt.

Veit: Wahrscheinlich.

David: Also ich meine was ihr euch ausgesucht habt.

Veit: Ja, genau.

David: Und wie entwickelst Du dich weiter? Wie machst Du Fortschritte?

Veit: Ja. Auch das ist eine Frage, die ich tatsächlich, ja, mir im Vorhinein schon Gedanken gemacht habe. Ich bin tatsächlich nicht so der Management-Lese-Buch-Typ, Podcast, Blogs. Ich glaube ich lerne sehr, sehr viel durch meine Leute, durch mein Management.

David: Die Gespräche also.

Veit: Die Gespräche. Ich habe auch, was das Thema Fundraising angeht, habe ich auch einen Coach, der mir auch sehr, sehr geholfen hat.

David: Also was macht dann so ein Coach? Der versucht erstmal zu wissen, wie Du tickst? Also was macht ein Coach für Fundraising? Das ist interessant.

Veit: Das ist tatsächlich was, was auch-. Das sind die Sachen, die-, wo ein Board, wo Investoren, Bestandsinvestoren Gold wert sind. Wo die auch sagen „Du, Veit, ganz ehrliches Feedback, du bist ein guter Unternehmer, aber Fundraising ist echt nicht dein Ding. Du bist der CEO, du musst darin besser werden.“, auf eine freundlichere Art. Und „Pass auf, hier und hier sind die Möglichkeiten, wie du darin besser werden kannst.“.

David: Und dann geben sie dir-.

Veit: So ein Coach ist-, also der konkrete Coach, Londoner, ehemaliger, erfolgreicher Investment-Banker, mit Ende 40 nochmal umgeschult auf Schauspieler und spielt jetzt immer den Engländer in Rosamunde Pilcher Filmen. Total abgefahrener Typ. Aber was dem gelungen ist, ist, wie hat er immer so gesagt: „Veit, stop being so German.“.

David: Ich glaube ich kann mir vorstellen, was er damit meint. Also nicht bei dir, sondern allgemein.

Veit: Nein, und ich glaube auch, dass wir als, als, das klingt jetzt stereotypisch, aber wir haben, als Deutsche, haben wir sehr starke Qualitäten. Wir haben einen sehr, sehr Fokus auf Details. Wir sind-, wir haben ein Perfektionswillen.

David: Prozess.

Veit: Wir sind immer sehr ehrlich. Wir sind sehr konservativ in unseren Aussagen.

David: Engineering auch.

Veit: Ja. Und das ist, was im Fundraising total störend ist.

David: Du brauchst-. Meinst Du damit, Du brauchst quick and dirty ein bisschen?

Veit: Nein, was Du, was Du, was Du brauchst ist, das Bild, das er mir gemalt hat ist, Veit, was wir von Amerikanern lernen können im Fundraising ist, ein Amerikaner überschüttet sich mit Benzin und jongliert mit brennenden Fackeln.

David: Wow. Haha, ja. Okay.

Veit: So. 

David: Und der Deutsche-. Moment, darf ich kurz?

Veit: Ja, bitte, Du kannst das gut beurteilen.

David: Der Deutsche wird erstmal schauen, wie viel-, was auch immer das Benzin enthält und berechnen, wie schnell es brennen würde. Dann würde er sich fragen, was er anziehen soll, welche Wirkung es auf die anderen um sich herum. Und er wird das alles in Zahlen runter reduzieren. Aber am Ende muss man-, darf man nicht-. Es sterben mehr Amerikaner als Deutsche (Lachen) in dieser Situation, ne?

Veit: Genau. Aber die, die nicht sterben, sind extrem erfolgreich. Und ich glaube-, also ich möchte mir diese Art für, für, sagen wir mal intern, auch beibehalten. Ich glaube das hat uns auch erfolgreich gemacht. Was man nicht ganz vergessen darf ist, dass gerade Investoren und auch gerade, wenn man mit amerikanischen Investoren spricht, die diskutieren immer ab. Also das heißt, wenn ich denen sage „100“, die aber mit anderen Leuten sprechen, die denen auch 100 sagen, dann wissen die, die haben da denjenigen, der Fackel-Jonglierer. Wahrscheinlich ist der bei 20. Aber, wenn ich denen 100 sage, ist meine 100 eigentlich schon eine realistische 100. Und das ist glaube ich was, wo ich-, sagen wir mal, diese analytische Brücke habe ich gebraucht, um jetzt, wenn ich sage „100“, nicht 100 zu sagen, sondern 1.000. 

David: Ja, ich weiß was du meinst. Das ist dieses auch-, das ist das, was wir vorhin hatten, ein bisschen dieses „Fake it until you make it.“. Und mir hat erstmal diese Aussage „Stop being so German“ gestört als Du es gesagt hast, weil ich liebe das Germanische. Aber ich bin halt Franzose. Deswegen, ich habe to start to be German. Und er hat gesagt „Stop being so German.“.

Veit: So German. Er hat nicht gesagt „German“.

David: Genau, genau. Und dann nimmst Du dir was ein bisschen von den Amis. Ja und dann gehst Du auch mit Benzin und startest Du dein Zippo an, also dein Feuerzeug an. Aber als Deutscher hast Du alles geplant.

Veit: Ja, exakt richtig.

David: Cool. Okay, das war sehr interessant. Also Du liest nicht gerne?

Veit: Ich bin tatsächlich-.

David: Also Du suchst keine Information in Büchern.

Veit: Genau. Ich bin aber auch tatsächlich-, ich bin da auch sehr faul. Also muss man auch echt sagen, wenn ich-.

David: Ja klar, Du bist faul, ja.

Veit: Was das angeht, also gerade lesen, was ich-. Ich höre dann eher mal (David: Ein Podcast?) einen Podcast, genau. Ich höre auch Hörbücher tatsächlich eher gerne. Ich bewundere da immer meine Frau, die ist Juristin. Ich weiß nicht, wie viele Bücher-.

David: Oh ja, die muss. Die muss.

Veit: Die muss. Aber die kann auch zwei Bücher am Tag noch durchlesen Ich kann das nicht. Ich schweife dann immer ab und-.

David: Das ist eine andere Art von Fokus. Das ist dieses langsame Information, ne?

Veit: Ja.

David: Und das Problem in Büchern, wenn man auf Informationssuche ist, besonders bei amerikanischen Büchern, dass die fünf Mal das Gleiche wiederholen. Und es gibt wenig Bücher, bei denen einmal die Information gegeben wird und Schluss. Deswegen, glaube ich, lief dieses Was auch immer für Dummys. Weil die Informationen einmal geben und dann gibt es eine kleine Zusammenfang und das wars. Aber wenn man diese Standard-Bücher liest, dann merkt man, es wird wiederholt, und wiederholt und wiederholt. Und wir sind es vielleicht halt gewohnt, die Information-. Wir suchen die Information in dem Bereich, die wir kennen. Also brauchen wir nicht so viel Erklärung drumherum. Wenn man aber etwas lernt, von dem man keine Ahnung hat, dann-.

Veit: Sitmmt, dann hilft dieses Füllwerk, ja.

David: Genau. Was ist also das Letzte, was Du gelernt hast?

Das letzte, was ich gelernt habe, ist tatsächlich mit meinem Sohn die Faszination an den kleinen, unwichtigen Dingen.

Veit

Veit: Also das war-. Und für mich hat sich damals so eine Brücke geschlagen. Also das ist auch was, was mir der Coach mitgegeben hat, ist, wir haben verlernt zu Fantasieren. Und er meinte natürlich im Kontext von groß denken, etc. Aber das habe ich jetzt schon so im Austausch mit meinem Sohn, der ist jetzt knapp über ein Jahr alt, wo er jetzt auch in der Entwicklungsphase ist, wo alle Dinge einfach unheimlich spannend sind und neu. Und diese Fantasie, das ist auch meine Aufgabe, die ich mir da gestellt habe, diese Fantasie und diese kindliche Faszination möchte ich wieder noch mehr lernen. 

David: Ja, das erinnert und an Sachen, die wir vergessen hatten. Weil wir waren ja so.

Veit: Ja.

David: Nehmen wir mal an, Du könntest jetzt zurück in die Vergangenheit. Sagen wir mal kurz bevor ihr mit eurer ersten Website da fromAtoB angefangen habt, und Du könntest dir selbst, dem jungem Veit, etwas ins Ohr flüstern. (Lachen)

Veit: Ich würde sagen „Mach die gleichen Sachen, nur schneller.“. Ich glaube schon, dass wir-. Die Fehler, die wir gemacht haben, ist, ich bin das Produkt meiner Fehler. Ich möchte die auf gar keinen Fall missen. Sowohl privat als auch geschäftlich. Ich glaube ein paar Fehler hätte man schneller machen können. Ich sagte ja, dass quasi was ich lernen muss, ist schneller einen Fehler als auch einen solchen anzuerkennen. Und ich glaube das wäre das einfache, das einzige, was ich mir ins Ohr flüstern würde.

David: Passt zu den Amerikanern mit dem Benzin, ne? Mach alles, nur schneller. Mach die Fehler, die Du gemacht hast, aber mach schneller. Aber langsam warst Du nicht, ne? Gut, wir kennen welche, die mit 25/100-Millionen-Investoren haben und dann verkauft haben später, aber-.

Veit: Ja, aber das ist auch sowas, wo ich sage, das-, ich meine, auf die Frage „Was treibt mich?“, ist glaube ich auch gar nicht so sehr dieser Exit. Für mich ist auch Geld, auch immer wie Du vorhin schon so schön sagtest, wie ein Server-Schrank. Das ist was, das ist nur ein Mittel zum Zweck. Das teuerste und wertvollste Gut, das wir auch als Unternehmer haben, ist nicht Geld, sondern Zeit. Und-.

David: Zeit und die damit verbundene Erfahrung, ne?

Veit: Erfahrung, aber auch sagen wir mal, und das finde ich immer einen ganz wichtigen Ratschlag, weil wenn man sagt „Naja, was bringe ich denn als Unternehmer auf den Tisch, wenn jetzt mir jemand eine Millionen, zehn Millionen, was auch immer-?“. Das einzige, was man sich nicht kaufen kann, ist Zeit. Und das ist eben auch die-.

David: Es kommt immer wieder, ja.

Veit: Genau. Es ist die Zeit, die ich investiere für diese Firma. Das ist mein Investment. Und das hat einen Wert. Und das muss einen Wert haben.

David: Und dass Du jetzt ein Baby hast, verstärkt sich dieses Empfinden natürlich noch.

Veit: Ist diese Zeit noch wertvoller.

David: Ja. Gut, jetzt kommen die üblichen Endfragen. Wir sind jetzt schon seit über zwei Stunden zusammen.

Veit: Okay.

David: (Lachen) Wo findet man dich, wenn man dich kontaktieren will? Insta, LinkedIn?

Veit: LinkedIn. Aus Insta bin ich raus. Da bin ich gerade ein bisschen zu alt für.

David: Apropos Zeit, ne?

Veit: Jaja, genau. Ist mir-. Der Zugang fehlt mir. 

David: Du bist in LinkedIn.

Veit: Ich bin auf LinkedIn. Ich bin auch auf Xing.

David: Hast Du Facebook?

Veit: Ich habe noch Facebook.

David: Irgendwo?

Veit: Irgendwo rumliegen, genau, wie es so schön heißt. Und genau, das sind so die drei Kanäle, würde ich sagen.

David: Hast Du schon in TikTok reingeschaut?

Veit: Also das sind immer-.

David: Ganz gefährlich.

Veit: Das sind so die Dinge, wo ich sage-. Ich hatte kürzlich den, ich weiß nicht, ob Du Fest und Flauschig, den Podcast kennst, von Schulz und Böhmermann.

David: Fest und Flauschig. Ja, schaue ich mal rein.

Veit: Ist ganz spannend. Und da hieß es dann auch, Männer über 35-, es sollte eine Sperre für Männer über 35 für TikTok geben.

David: Oh, ja.

Veit: Und danach halte ich es. Mir fehlt da der Zugang.

David: Schau mal rein. Du wirst dich wundern, was Du da findest. Aber kein eskalierender Zeitplan. Also nimm dir eine Zeit, weil das ist schon, wenn man die richtigen Suchausdrücke macht in TikTok, landet man auch auf super kreativen Sachen.

Veit: Ehrlich? Okay.

David: Jaja. Da bleibst Du mal echt-. Also nicht nur Mist, sondern auch richtig coole Sachen. Aber einmal und dann deinstallieren. (Lachen) Veit, was hast Du noch vor?

Veit: Ja, das ist-, das ist gar nicht so eine einfache Frage. Es ist, ich versuche das immer, sagen wir mal so konkret wie möglich zu machen. Was das Unternehmen angeht, also das ist jetzt meine Heimat. Also ich bin jetzt niemand, der in zwei Jahren hier verkaufen wird. Wir hatten vor einer Zeit tatsächlich auch schon mal ein Anklopfen, ob wir gekauft werden. Habe ich auch abgelehnt.

Ich möchte Lanes & Planes zum europäischen Champion machen. Erster Schritt Deutschland.

Veit

David: Europa?

Veit: Erster Schritt ist Deutschland. Von Deutschland heraus dann auch in Europa.

David: Erstmal wahrscheinlich so germanisch geprägte, oder?

Veit: Genau. Und dann, ja, und dann, ich meine klar, wir haben eine Integration von SNCF, SBB, Eurostar.

David: Ja, ihr seid ja eigentlich schon-.

Veit: Richtig. Da ist der Schritt gar nicht so-. Aber wir wollen erstmal den Deutschland-Champion und dann Europa-Champion. Und dann, ganz ehrlich, ich möchte die Freiheit haben, mich nicht entscheiden zu müssen. Sondern zu jedem Zeitpunkt neu diese Entscheidung treffen zu können. Immer meiner Vision folgend, aber in keine Entscheidung gedrängt zu werden.

David: Okay, ich denke das ist ein super schönes Endwort. Das werden wir auch da belassen. Et voila. Sie haben es geschafft, diese Folge wieder mal zu Ende zu hören, und ich bedanke mich dafür. Vergesst nicht, wenn dieses Podcast euch gefällt, dann besonders auf Apple-Gerät, liket es in Apple-Podcast. Teilt es. Zwingt eure Freunde, uns zu abonnieren. Ihr könnt auf unserem Blog, 0 auf 1, auch gerne Kommentare hinterlassen. Wir hören uns demnächst. Ich habe noch ein paar Termine in Berlin demnächst, in dieser gleichen Konstellation wie Lanes & Planes. Und wir hören Veit. Vielen Dank für deine Zeit. Das war sehr spannend. Und auf Wiedersehen.

Veit: Danke, David. Super Gespräch. Hat mich sehr gefreut.

David: Danke. (Musik)